Teoria zdarzeń afektywnych - Affective events theory

Teoria zdarzeń afektywnych ( AET ) to model opracowany przez psychologów organizacji Howarda M. Weissa ( George Institute of Technology ) i Russella Cropanzano ( University of Colorado ) w celu wyjaśnienia, w jaki sposób emocje i nastroje wpływają na wyniki i satysfakcję z pracy . Model wyjaśnia powiązania między wewnętrznymi wpływami pracowników (np. poznanie , emocje , stany psychiczne ) a ich reakcjami na zdarzenia zachodzące w ich środowisku pracy, które wpływają na ich wydajność, zaangażowanie organizacyjne i satysfakcję z pracy. Teoria sugeruje, że afektywne zachowania w pracy tłumaczy się nastrojem i emocjami pracowników, a zachowania poznawcze są najlepszymi predyktorami satysfakcji z pracy. Teoria sugeruje, że emocjonalne incydenty wywołujące pozytywne (np. podnoszenie) i wywołujące negatywne (np. kłopoty) zdarzenia emocjonalne w pracy są rozróżnialne i mają znaczący wpływ psychologiczny na satysfakcję pracowników z pracy. Powoduje to trwałe wewnętrzne (np. poznanie , emocje, stany psychiczne) i zewnętrzne reakcje afektywne przejawiane poprzez wykonywanie pracy, satysfakcję z pracy i zaangażowanie organizacyjne.

Alternatywnie, niektóre badania sugerują, że satysfakcja z pracy pośredniczy w związku między różnymi poprzedzającymi zmiennymi, takimi jak skłonności , wydarzenia w miejscu pracy, cechy pracy, możliwości zatrudnienia i zachowania pracowników przejawiane podczas pracy (np. zachowania obywatelskie organizacji, zachowania w pracy przynoszące efekt przeciwny do zamierzonego i wycofanie się z pracy). W tym celu, gdy pracownicy doświadczają poprawy (np. realizacja celu, otrzymanie nagrody) lub kłopotów (np. radzenie sobie z trudnym klientem, reagowanie na uaktualniony termin), ich zamiar kontynuowania lub rezygnacji zależy od emocji, nastrojów, i myśli związane z satysfakcją, jaką czerpią z wykonywanej pracy.

Inne badania wykazały, że związek między satysfakcją z pracy a rotacją jest w pełni zapośredniczony przez zamiar rezygnacji; pracownicy, którzy zgłaszają niską satysfakcję z pracy, prawdopodobnie zaangażują się w planowane odejście. Relacja ta nie uwzględnia jednak pracowników, którzy zgłaszają wysoką satysfakcję z pracy, ale niespodziewanie rezygnują. Chociaż zewnętrzne nagrody , takie jak lepsze oferty pracy poza obecną organizacją, mogą wpływać na ich decyzje, czynniki osobowościowe pracowników mogą również wpływać na ich decyzje dotyczące wcześniejszego wyjścia z idealnej pracy w idealnych warunkach pracy.

Odbiorcy często odwołują się do konkretnych wydarzeń podczas rozmów wyjazdowych, gdy dobrowolnie odchodzą z obecnej pracy. Drobne zdarzenia o subtelnych skutkach emocjonalnych mają również skumulowany wpływ na satysfakcję z pracy, szczególnie gdy występują dotkliwie z dużą częstotliwością. Na przykład postrzegane stresujące wydarzenia w pracy są często pozytywnie kojarzone z dużym napięciem w pracy w dniu ich wystąpienia i negatywnie kojarzone z napięciem następnego dnia, co skutkuje kumulacją odczuwanego stresu związanego z pracą w miarę upływu czasu. Jest to zgodne z ogólnym rozumieniem w psychologii zawodowej, że satysfakcja z pracy jest odległym, długoterminowym rezultatem, w którym pośredniczy postrzegany stres zawodowy.

Czynniki wpływające na doświadczenie pracownika w pracy

Relacje między elementami związanymi z pracą (np. zadaniami, autonomią , wymaganiami zawodowymi i pracą emocjonalną ) oraz ich wpływem na wyniki pracy wspierają AET. Zadania uważane za wymagające, dające satysfakcję lub dające możliwość rozwijania nowych umiejętności wywołują pozytywny wpływ i zwiększają satysfakcję z pracy. Alternatywnie, zadania, które są oceniane jako rutynowe, nudne lub przytłaczające, wiążą się z negatywnym afektem (np. niska samoocena , niska pewność siebie ) i obawy związane z oceną pracy. Może to skłaniać pracowników do angażowania się w zaplanowane zachowania rzucające palenie.

Stopień autonomii, jaką pracownicy mają w swojej pracy, wpływa na ich produktywność, satysfakcję i zamiar rezygnacji. Badania pokazują, że umiejętność podejmowania decyzji i wpływania na to, co dzieje się w pracy, ma największy wpływ na satysfakcję z pracy, szczególnie wśród młodych mężczyzn. Autonomia zawodowa przebija nawet wpływ dochodów na satysfakcję z pracy. Alternatywnie, przeciążenie pracą znacznie zmniejsza satysfakcję z pracy wśród kobiet i mężczyzn w średnim wieku, ale nie wpływa znacząco na satysfakcję z pracy wśród młodych mężczyzn. Te różnice między wiekiem i płcią pracowników wskazują na różnice w fazie kariery, gdzie młodzi (mężczyźni) pracownicy są bardziej skłonni znosić lub oczekiwać przeciążenia pracą, podczas gdy pracownicy w średnim wieku zwykle zbliżają się do szczytu i mogą spodziewać się pewnych ustępstw ( np. na podstawie historii, zasług lub waluty dla organizacji).

Podobnie elastyczność pracy wpływa na satysfakcję z pracy. W rzeczywistości elastyczność w decydowaniu, kiedy praca jest wykonywana, zajmuje pierwsze miejsce wśród kobiet i drugie lub trzecie wśród mężczyzn w określaniu cech satysfakcjonującej pracy. Podobnie jak w przypadku autonomii zawodowej, elastyczność pracy jest ważniejsza niż dochód przy ocenie satysfakcji z pracy. Elastyczność w ustalaniu własnego harmonogramu pracy jest ważnym czynnikiem przyczyniającym się do zadowolenia z pracy w całym spektrum prac o niskich i wysokich dochodach. Elastyczność pracy wzmacnia pracowników poprzez zmniejszenie występowania konfliktów praca-rodzina i zaangażowanie w planowane rzucenie palenia w celu poprawy ogólnej jakości życia. Pozytywny wpływ jest marginalną korzyścią wynikającą z elastyczności pracy, która przynosi wysokie dywidendy zarówno pracownikom, jak i ich pracodawcom, wzmacniając pozycję tych pierwszych i poprawiając zdolność tych drugich do zatrzymania pracowników.

Wcześniejsze badania sugerowały, że afekt w miejscu pracy był konstrukcją zorientowaną na stan (jak emocje i nastrój), która zależała od środowiska pracy lub sytuacji napotykanych w pracy. Jednak nowsze badania opisują afekt jako cechę dyspozycyjną zależną od jednostki. Chociaż zdarzenia w miejscu pracy mają istotny wpływ na pracowników, ich nastrój w dużej mierze determinuje intensywność ich reakcji na zdarzenia doświadczane w pracy. Ta intensywność reakcji emocjonalnej ma tendencję do wpływania na wydajność pracy i satysfakcję. Na inne zmienne dotyczące zatrudnienia, takie jak wysiłek, odejście, odstępstwa, zaangażowanie i obywatelstwo, wpływa również pozytywne i negatywne postrzeganie wydarzeń doświadczanych w pracy.

Ogólne zdolności poznawcze (znane również jako „g” ) i osobowość również wpływają na wydajność pracy. Emocje i poznanie pomagają wyjaśnić Zachowania Organizacyjne Obywatelskie (OCB) . Na przykład emocje związane z wykonywaną pracą (tj. wpływ na pracę) są silnie związane z działaniami pozarządowymi skierowanymi do poszczególnych osób, podczas gdy czyjeś myśli lub przekonania związane z pracą są podobno silniej powiązane z działaniami pozarządowymi skierowanymi na organizację. Wynik zadowolenia indywidualnego pracownika jest z nią / jego praca w organizacji może zależeć od tego, jak on / ona widzi incydent doświadczenie w pracy. Zadowolenie z pracy zależy również od emocji i myśli związanych z tym postrzeganiem, a także wsparcia społecznego zapewnianego przez współpracowników i organizację jako całość.

Pięcioczynnikowy model osobowości

Badania osobowości na modelu pięcioczynnikowym (FFM) wspierają AET. FFM to oszczędny model, który rozróżnia różnice między dyspozycjami jednostek. Odbywa się to na podstawie pięciu czynników, z których każdy zawiera sześć podstawowych aspektów. Zgłaszane przez siebie miary sumienności , ugodowości , neurotyczności , otwartości na doświadczenie i ekstrawersji konsekwentnie przewidują afekt i wynik zdarzeń doświadczanych w pracy. Istnieją dowody na to, że inne czynniki osobowości przewidują, wyjaśniają i opisują, w jaki sposób pracownicy mogą reagować na afektywne zdarzenia doświadczane w pracy. Na przykład cechy nieprzystosowawcze wyprowadzone z Podręcznika diagnostycznego i statystycznego korelują z afektem związanym z pracą, ale trafność przyrostowa wyjaśniana przez te cechy jest minimalna poza FFM.

Sumienność

Generalnie sumienność dotyczy opóźnionej gratyfikacji. Sumienność jako cecha osobowości polega na regulowaniu impulsywności poprzez podążanie za metodycznie ustalonymi planami, aby osiągnąć cele, które nie są natychmiastowe. Spośród pięciu czynników sumienność jest uważana za najlepszy predyktor szkolenia i wyników pracy oraz osiągnięć zawodowych. Sumienność przejawia się poprzez pracowitość pracowników, samoinicjatywę, samodyscyplinę, porządek i zarządzanie czasem. Pozytywnie przewiduje wewnętrzny (tj. satysfakcję z pracy) i zewnętrzny (tj. wynagrodzenie i korzyści) sukces zawodowy. Realizacja złożonych zadań jest skorelowana z wysoką sumiennością i ogólną zdolnością poznawczą. Zewnętrzna nagroda ma mniejszy wpływ na zamiar opuszczenia organizacji niż postrzegana uczciwość proceduralna , co jest bardzo ważne dla sumiennych pracowników

Postrzeganie sumienności innych osób może również wpływać na zamiar niesienia pomocy w pracy. Badania sprawdzające wpływ interakcji między g członków zespołu o słabych wynikach a sumiennością na zachowania prospołeczne na poziomie zespołu pokazują, że inni członkowie zespołu prawdopodobnie będą przejawiać silne zachowania prospołeczne, gdy osoba o słabych wynikach jest postrzegana jako ma niskie g i wysoką sumienność lub wysokie g i wysoka sumienność. Członkowie zespołu wykazują umiarkowane poziomy zachowań prospołecznych, gdy słaby wykonawca wykazuje niską g i niską sumienność. Kiedy słaby wykonawca jest postrzegany jako ma wysoki g i niską sumienność, inni członkowie zespołu wykazują najmniej zachowań prospołecznych.

Sumienność i stabilność emocjonalna zapowiadają niską rotację pracowników i wysoką wydajność pracy, co wskazuje, że te cechy osobowości są silne i powinny być oceniane podczas doboru personelu w późniejszej walidacji i analizie użyteczności. Uważa się, że sumienność uwzględnia ewentualne zobowiązania moralne, etyczne i umowne, które mogą prowadzić do rotacji pracowników. W tym stanie psychicznym pracownicy o wysokiej sumienności mogą decydować się na wykazanie wysokiego zaangażowania organizacyjnego ze względu na uczciwość transakcyjną zgodnie z normami wzajemności, o ile istnieje postrzegany dług. Wysoce religijni i sumienni pracownicy mogą wierzyć, że rzucenie palenia jest sprzeczne z ich przekonaniami zorientowanymi na pracę (np. protestancka etyka pracy ), z jakąkolwiek wolą zerwania z rezygnacją, co jest oznaką złego charakteru.

Ugodowość

Osoby o wysokim poziomie ugodowości przejawiają zachowania prospołeczne, są chętne do współpracy, współczucia i uprzejmości oraz wykazują szczerą troskę o dobro i prawa innych. Badania łączą ugodowość z empatią i teorią umysłu w celu wyjaśnienia emocji, intencji i stanów psychicznych innych. Ugodowi pracownicy są cenionymi pracownikami; ich ugodowość jest kluczowym czynnikiem w utrzymaniu ich relacji społecznych. Ich skłonność do dążenia do integracji, włączenia i solidarności z innymi wspiera spójność grupy. Zwykle są pomocni i troszczą się o dobro innych. Ugodowi pracownicy mają również tendencję do odczuwania wysokiego zadowolenia z pracy w porównaniu z mniej ugodowymi pracownikami. Pracownicy o wysokim poziomie ugodowości zwykle oceniają siebie jako osoby o wysokiej motywacji wewnętrznej , szczególnie gdy rozważa się pracę wykonywaną w imieniu innych lub organizacji. Heterogeniczność osobowości jest ważna w produktywności zespołu, szczególnie tam, gdzie w grę wchodzi ugodowość; pełna ugodowość wśród wszystkich członków zespołu jest negatywnie związana z wynikami, ponieważ prowadzi do myślenia grupowego .

Związek między ugodowością a satysfakcją z pracy jest najbardziej widoczny w środowiskach pracy zorientowanych na wymianę lub transakcje . Kiedy pracownicy o niskim poziomie ugodowości są zadowoleni ze swojego środowiska pracy i tych, z którymi są zobowiązani do interakcji, prawdopodobnie angażują się w prospołeczne, organizacyjne zachowania obywatelskie. Pracownicy, którzy nie są przychylnie nastawieni, prawdopodobnie zrezygnują z takich zachowań, gdy uznają, że środowisko pracy jest mniej sprzyjające. Z drugiej strony wysoce ugodowi pracownicy mogą angażować się w prospołeczne organizacyjne zachowania obywatelskie bez względu na klimat pracy, środowisko lub usposobienie innych, z którymi muszą pracować, ponieważ mają tendencję do skupiania się bardziej na potrzebach innych i organizacji w przeciwieństwie do śledzenia transakcji. Co więcej, zachowania dewiacyjne są wyższe wśród pracowników o niskiej ugodowości, szczególnie gdy wsparcie organizacyjne jest niskie.

Ugodowość i sumienność są często powiązane z organizacyjnymi zachowaniami obywatelskimi, jednak związek ten jest słaby. Ostatnie badania sugerują, że ugodowość działa jako moderator, który wpływa na doświadczane przez pracowników stany zachowań obywatelskich. Te dwie cechy osobowości są również ujemnie skorelowane z rotacją pracowników . Pracownicy, którzy sami zgłaszają się jako mało ugodowi, prawdopodobnie angażują się w nieplanowane rzucenie pracy, co prowadzi do stanu zwanego „syndromem hobo” (tj. nawykowego odchodzenia z pracy).

Neurotyzm

U podstaw neurotyzmu leży indywidualna wrażliwość na karę . Liczne ustalenia wskazują, że neurotyczność wiąże się z tendencją do odczuwania negatywnego afektu w pracy i innych środowiskach społecznych. Osoby nerwicowe wykazują drażliwość , niepokój , impulsywność i samoświadomość, które wydają się leżeć u podstaw ogólnej wrażliwości na groźby i kary . Autorzy NEO-PI-R wskazują, że słaba regulacja emocji , niska samoocena i nadmierne ruminacje są powszechne wśród osób z nerwicą.

Ukryty lęk związany z neurotyzmem jest powiązany z niestabilnością emocjonalną, która jest zazwyczaj ważna w przewidywaniu zamiarów pracowników co do rezygnacji. Niska stabilność emocjonalna wiąże się również z zamiarem rezygnacji z przyczyn innych niż niezadowolenie z pracy lub słabe wyniki w pracy. Neurotyczność jest najlepszym predyktorem wśród cech osobowości Wielkiej Piątki negatywnej satysfakcji z pracy. Na przykład neurotyczność negatywnie przewiduje sukces zewnętrzny (tj. kompensację i korzyść). Dlatego też sumienność (świetny predyktor pozytywnych wyników pracy i satysfakcji z pracy) i neurotyczność (najlepszy predyktor negatywnej satysfakcji z pracy) są regularnie wykorzystywane w doborze personelu i psychologii personelu . Neurotyczność wyjaśnia znaczne zróżnicowanie nastroju i satysfakcji z pracy wśród pracowników.

Otwartość na doświadczenie

Otwartość na doświadczenie przejawia się poprzez abstrakcję umysłową i elastyczność w percepcji. Myślenie nieliniowe jest możliwe dzięki wykorzystaniu wyobraźni, intelektualnej ciekawości i uznania dla estetyki, z których wszystkie są podstawowymi aspektami tego czynnika osobowości. Pracownicy oceniani jako wysoko pod względem otwartości na doświadczenie generalnie osiągają wysokie wyniki w testach ogólnych zdolności poznawczych i wykazują wysokie umiejętności w przetwarzaniu informacji, pamięci roboczej, rozumowaniu abstrakcyjnym i skupieniu uwagi.

Pracownicy o wysokiej otwartości na doświadczenie częściej angażują się w nieplanowane rzucenie palenia. Jednak to odkrycie może mieć niewiele wspólnego z afektem wywodzącym się z wydarzeń doświadczanych w pracy. Osoby, które same deklarują wysoką otwartość na doświadczenia, mogą być impulsywne, ale ich decyzje o nagłym odejściu mogą wynikać z wartości, jaką przypisuje się różnorodności pracy, potrzebie zmiany, eksploracji innych zainteresowań, nietolerancji rutyny i nudy oraz leżącej u ich podstaw poczucie ciekawości. Otwartość na doświadczenie nie wydaje się przewidywać ani wyjaśniać satysfakcji z pracy.

Ekstrawersja

Uważa się, że ekstrawersja jest odpowiedzialna za indywidualną wrażliwość na nagrodę . To właśnie podstawowe aspekty asertywności , towarzyskości i gadatliwości ekstrawersji są powiązane z tendencjami do zbliżania się jednostek do wewnętrznych lub zewnętrznych nagród. Jak większość ludzkiej działalności, walutą świata pracy są nagrody. Wysoka wrażliwość na nagrodę wydaje się być synonimem ekstrawersji , co sprawia, że ​​pracownicy, którzy wykazują wysoką ekstrawersję, mogą być wysoce zmotywowani i wysoce produktywni w niezależnej i opartej na współpracy pracy. Jest to szczególnie nasilone, gdy praca obejmuje nadzór nad innymi, zarządzanie zasobami lub przywództwo .

Ekstrawertycy mają tendencję do doświadczania bardziej pozytywnego afektu, postrzegają siebie bardziej pozytywnie i przypominają sobie więcej pozytywnych niż negatywnych wydarzeń w pracy w porównaniu z introwertykami. Zamiar rezygnacji wśród ekstrawertyków jest w mniejszym stopniu uzależniony od uczciwości proceduralnej w organizacji, szczególnie gdy szansa na nagrody społeczne w pracy jest postrzegana jako wysoka.

Sumienność i ekstrawersja to najlepsze predyktory pozytywnej satysfakcji z pracy.

Nastrój

Robotnicza nastrój wpływa na ich wydajność w pracy i zadowolenia z pracy. Ton hedonistyczny wyjaśnia większość zmienności tego, jak wydarzenie w pracy wpływa na stan wewnętrzny pracownika (tj. nastrój) i jak ten stan jest wyrażany innym. Chociaż pozytywne zdarzenia są zgłaszane trzy do pięciu razy częściej, negatywne zdarzenia mają około pięciokrotnie większy wpływ na nastrój. Istnieje odwrotna zależność między tonem hedonicznym a afektem w pracy, przy czym ton hedoniczny jest negatywnie powiązany z wydajnością pracy i pozytywnie powiązany z rezygnacją z pracy. Pracownicy mogą być bezinteresowni i bardziej altruistyczni, gdy pojawiają się pozytywne wydarzenia, takie jak komplementy, otwarte uznanie dobrze wykonanej pracy i awanse (co z kolei wydaje się poprawiać wydajność pracy). Negatywne wydarzenia w pracy mogą jednak wywołać u pracowników negatywny nastrój, skutkując negatywnymi zachowaniami w pracy, takimi jak spowolnienia w pracy, rezygnacja z pracy i absencja .

Nastrój może być moderowany przez zaangażowanie organizacyjne, które z kolei może wpływać na decyzje pracowników o pozostaniu lub odejściu. Na przykład pracownicy mogą stłumić swoje prawdziwe uczucia i zdecydować się na dysocjację swojego nastroju w pracy, jeśli są silnie zaangażowani w organizację (tj. są zaangażowani z powodu społecznych lub ekonomicznych kosztów odejścia). To samo może dotyczyć pracowników, którzy są silnie zaangażowani w organizację , co zazwyczaj ma miejsce w przypadku pracowników silnie powiązanych ze swoimi organizacjami (np. pracowników, którzy w rodzinie pracowali dla tej samej organizacji lub głęboko wierzą w wartości lub przyczyna organizacji). Podobnie pracownicy, którzy są wysoko w normatywnym zaangażowaniu organizacyjnym, czują, że muszą znosić mniej niż korzystne warunki środowiska pracy z powodu zobowiązań umownych.

Badania pokazują, że nastrój pracowników jest silnym predyktorem satysfakcji z pracy. Neurotyczność i ekstrawersja wyjaśniają wiele zmienności indywidualnych różnic w zadowoleniu z pracy, przy czym zmienność nastroju i satysfakcji z pracy trafnie prognozuje poziom neurotyzmu indywidualnego pracownika. Istnieją również pewne oznaki, że osoby mogą być predysponowane do postrzegania wydarzeń w pracy jako negatywnych lub pozytywnych. Wpływ pozytywnych zdarzeń na satysfakcję z pracy jest słabszy wśród pracowników o wysokiej predyspozycji do negatywnego nastroju niż wśród pracowników o niskiej predyspozycji do negatywnego nastroju.

Ta predyspozycja do optymistycznego lub pesymistycznego nastawienia do zadowolenia z pracy może kształtować pracę nawet przed pojawieniem się pozytywnych lub negatywnych wydarzeń w pracy. Aby wykluczyć możliwość zatrudniania pracowników, którzy przychodzą do pracy z negatywnymi nastawieniami, podczas procesu rekrutacji należy oceniać osobowość potencjalnych pracowników za pomocą standaryzowanych inwentaryzacji osobowości (np. NEO-PI-R). Wysoce sumienni, ugodowi lub ekstrawertyczni pracownicy są bardziej zadowoleni ze swojej pracy, a co za tym idzie, mają tendencję do dłuższego pozostawania w organizacjach. Alternatywnie, organizacje mogą opracować własne ustrukturyzowane pytania do rozmowy kwalifikacyjnej z behawioralnie zakotwiczonymi skalami ocen (BARS), które zapewniają dalszą zbieżną trafność krytycznych predyktorów wydajności pracy (np. neurotyczność). Takie inwentarze, wywiady i testy muszą być rzetelne i trafne , aby wykazać ich przydatność i obronę prawną dla wsparcia procesu selekcji i zatrudniania.

Łagodzenie negatywnego afektu odczuwanego podczas wydarzeń związanych z pracą

Nasilenie negatywnego afektu doświadczanego w pracy często prowadzi do rezygnacji z pracy, absencji , wandalizmu i wczesnego wyjścia. Organizacje nieustannie starają się wybierać, szkolić i zatrzymywać pracowników poprzez zachęty, wynagrodzenia, świadczenia i awans. Takie mechanizmy wpływają na zaangażowanie organizacyjne pracowników. Zaangażowanie organizacyjne sugeruje, że pracownicy identyfikują się ze swoimi pracodawcami; im więcej osób identyfikuje się z organizacjami zatrudniającymi, tym bardziej prawdopodobne jest, że będą wspierać organizację i działać w jej najlepszym interesie. Spośród trzech składników zaangażowania organizacyjnego (tj. afektywnego, kontynuacji i normatywnego) afektywne zaangażowanie organizacyjne jest skorelowane z doświadczaniem bardziej pozytywnego afektu w pracy. Ten organizacyjny styl zaangażowania ma większy wpływ na afekt niż indywidualne czynniki i cechy osobowości.

Odkrycie to wspiera ustalenia psychologiczne organizacji wskazujące, że identyfikacja pracowników z organizacją opiera się na ich afektywnym zaangażowaniu. W rzeczywistości istnieje silniejsza korelacja między pozytywnymi emocjami a zaangażowaniem afektywnym niż między pozytywnymi emocjami a satysfakcją z pracy. Decyzja o kontynuowaniu pracy dla organizacji nie wydaje się jednak zależeć od negatywnego wpływu. Należy również wziąć pod uwagę inne czynniki, takie jak zadłużenie, implikacje emerytalne i przyszłe perspektywy pracy poza organizacją. Negatywny wpływ doświadczany poprzez zdarzenia w pracy może być związany ze zmianami w wydajności pracy, takimi jak wycofanie się z pracy i absencja, a także satysfakcja z pracy, ale nie wydaje się, aby był czynnikiem decydującym o tym, czy pracownik odejdzie z organizacji.

Dolegliwości psychosomatyczne i problemy zdrowotne wywołane emocjami doświadczanymi w pracy

Badania sugerują, że zły stan zdrowia fizycznego, psychicznego i emocjonalnego może wynikać z negatywnych emocji doświadczanych w pracy. Może to wynikać z perfekcjonistycznych tendencji dyspozycyjnych, które wchodzą w interakcje z codziennymi kłopotami przejawiającymi się w dolegliwościach psychosomatycznych. Pracownicy, którzy doświadczają częstych myśli o potrzebie perfekcji, częściej zgłaszają dolegliwości psychosomatyczne. Skarga psychosomatyczna może również wystąpić jako odpowiedź na dysonans emocjonalny spowodowany potrzebą stłumienia prawdziwych uczuć wobec współpracowników, a bardziej wobec pacjentów, studentów, klientów lub klientów. Praca emocjonalna lub praca emocjonalna jest wymagana do osiągnięcia efektu wymaganego przez organizację. W konsekwencji pracownicy mogą „działać”, a nie „odczuwać” pozytywne lub negatywne emocje w pracy, aby zachować zgodność z kodeksem postępowania organizacji. Jednak przestrzeganie takich norm organizacyjnych może kwestionować prawdziwy stan wewnętrzny poszczególnych pracowników. Autentyczność i harmonia emocjonalna w takich sytuacjach mogą ulec dysonansowi i negatywnie wpłynąć na zdrowie pracowników.

Wynikający z tego dysonans emocjonalny może prowadzić do nasilenia objawów stresu i ogólnego pogorszenia ogólnego stanu zdrowia.

Satysfakcja z pracy jest ujemnie skorelowana z potrzebą tłumienia negatywnych emocji w pracy.

Emocje w pracy

Emocje odgrywają ważną rolę w tym, jak współpracownicy reagują na słabe wyniki. Emocje mają większy wpływ niż oczekiwania lub atrybucje w przewidywaniu intencji behawioralnych wobec słabych członków zespołu w pracy. To z kolei może rozprzestrzenić się, wpływając na emocje innych członków zespołu w kierunku słabych wyników poprzez zarażenie . Wykazano, że efekty emocjonalne zależą od tego, czy pracownicy w pracy koncentrują się na awansie czy ochronie. Pracownicy skoncentrowani na awansie wykazują skłonność do gorliwego podejmowania ryzyka w celu wykazania się kompetencjami w celu gromadzenia zysków, podczas gdy pracownicy skoncentrowani na ochronie mają skłonność do okazywania emocji, które są bardziej wyczulone na obronę przed erozją ich postrzeganej wiarygodności. Dobre samopoczucie w pracy nie jest tak silnie związane z ogólną satysfakcją z pracy, jak potrzeba pracy jako funkcja zaangażowania w kontynuację pracy.

Informacja zwrotna i motywacja

Informacje zwrotne na temat wydajności mają istotny wpływ na wpływ pracowników. Regularne przeglądy wyników są dobrze znane w większości średnich i dużych organizacji. Rodzaj informacji zwrotnej na temat wydajności dostarczanej przez przełożonych i kierowników może wpłynąć na późniejsze wyniki pracowników i satysfakcję z pracy. Pracownicy mają tendencję do oceniania efektywności lidera jako niskiej, gdy liderzy dostarczają informacji zwrotnej o niepowodzeniu, która ma negatywny wpływ na sesje informacji zwrotnej. Podobnie członkowie zespołu mają tendencję do wystawiania niższej jakości ocen wydajności swoich wspólnych zadań, gdy negatywny wpływ towarzyszy informacjom zwrotnym o niepowodzeniu ze strony liderów.

Zobacz też

• Psychologia osobowości

Bibliografia