Realny model systemu - Viable system model

Model systemu żywotnego ( VSM ) to model struktury organizacyjnej dowolnego systemu autonomicznego zdolnego do samodzielnej produkcji. System opłacalny to każdy system zorganizowany w taki sposób, aby sprostać wymaganiom przetrwania w zmieniającym się środowisku. Jedną z głównych cech systemów, które przetrwają, jest to, że można je dostosować. VSM wyraża model rentownego systemu, który jest abstrakcyjnym opisem cybernetycznym (teoria regulacji), który ma mieć zastosowanie do każdej organizacji, która jest rentownym systemem i zdolna do autonomii.

Przegląd

Model został opracowany przez teoretyka badań operacyjnych i cybernetyka Stafforda Beera w jego książce Brain of the Firm (1972). Wraz z wcześniejszymi pracami Beera na temat cybernetyki stosowanej w zarządzaniu, książka ta skutecznie ufundowała cybernetykę zarządzania .

Pierwszą rzeczą, na którą należy zwrócić uwagę w cybernetycznej teorii organizacji zawartej w VSM, jest to, że rentowne systemy są rekurencyjne ; żywotne systemy zawierają żywotne systemy, które można modelować przy użyciu identycznego opisu cybernetycznego, jak systemy wyższego (i niższego) poziomu w hierarchii przechowywania (Beer wyraża tę właściwość żywotnych systemów jako cybernetyczny izomorfizm ). Rozwój tego modelu zrodził teoretyczną propozycję zwaną podejściem rentownych systemów .

Przykładowy model korporacji jako rentownego systemu. Założenie: Jest jeden System 1 kupujący zasoby zewnętrzne i jeden System 1, który wytwarza wartość dostarczaną klientom. VSM dotyczy wszystkich rodzajów organizacji.

składniki

Tutaj podajemy krótkie wprowadzenie do cybernetycznego opisu organizacji zawartego w jednym poziomie VSM.

Sprawny system składa się z pięciu oddziałujących na siebie podsystemów, które można odwzorować na aspekty struktury organizacyjnej. W szerokim ujęciu Systemy 1–3. dotyczą „tu i teraz” działań organizacji, System 4 dotyczy „tam i wtedy” – strategicznych odpowiedzi na skutki zewnętrznych, środowiskowych i przyszłych wymagań dla organizacji. System 5 zajmuje się równoważeniem „tu i teraz” i „tam i wtedy”, aby dać wytyczne polityczne, które utrzymują organizację jako żywotną jednostkę.

  • System 1 w rentownym systemie zawiera kilka podstawowych działań. Każda podstawowa działalność Systemu 1 sama w sobie jest opłacalnym systemem ze względu na rekurencyjną naturę systemów, jak opisano powyżej. Dotyczą one pełnienia funkcji, która realizuje przynajmniej część kluczowej transformacji organizacji.
  • System 2 reprezentuje kanały informacyjne i organy, które pozwalają podstawowym czynnościom w Systemie 1 komunikować się między sobą i które pozwalają Systemowi 3 monitorować i koordynować działania w ramach Systemu 1. Reprezentuje funkcję planowania udostępnionych zasobów, które mają być używane przez System 1.
  • System 3 reprezentuje struktury i kontrole, które zostały wprowadzone w celu ustanowienia zasad, zasobów, praw i obowiązków Systemu 1 oraz zapewnienia interfejsu z Systemami 4/5. Reprezentuje całościowy widok procesów wewnątrz Systemu 1.
  • System 4 składa się z organów, które są odpowiedzialne za spoglądanie na środowisko w celu monitorowania, w jaki sposób organizacja musi się dostosować, aby zachować rentowność.
  • System 5 jest odpowiedzialny za decyzje dotyczące polityki w organizacji jako całości, aby zrównoważyć wymagania różnych części organizacji i sterować organizacją jako całością.

Oprócz podsystemów składających się na pierwszy poziom rekurencji w modelu reprezentowane jest środowisko. Obecność otoczenia w modelu jest niezbędna jako domena działania systemu i bez niej nie ma możliwości w modelu kontekstualizacji lub ugruntowania wewnętrznych interakcji organizacji.

Alarmy algedoniczne (z greckiego αλγος, ból i ηδος, przyjemność) to alarmy i nagrody, które nasilają się poprzez poziomy rekurencji, gdy rzeczywista wydajność zawodzi lub przekracza możliwości, zwykle po przekroczeniu limitu czasu .

Model wywodzi się z architektury mózgu i układu nerwowego. Systemy 3-2-1 są utożsamiane z pradawnym mózgiem lub autonomicznym układem nerwowym . System 4 uosabia poznanie i rozmowę. System 5, wyższe funkcje mózgu, obejmują introspekcję i podejmowanie decyzji.

Zasady rentownego systemu

W "Heart of Enterprise", tomie towarzyszącym "Brain...", Beer stosuje koncepcję (wymaganej) różnorodności Ashby'ego : liczbę możliwych stanów systemu lub elementu systemu. Istnieją dwa aforyzmy, które pozwalają obserwatorom obliczyć różnorodność; cztery zasady organizacji; twierdzenie o systemie rekurencyjnym; trzy aksjomaty zarządzania i prawo spójności. Zasady te zapewniają spełnienie warunku Wymaganej Odmiany, w efekcie czego zasoby są dopasowane do wymagań.

Aforyzmy regulacyjne

Te aforyzmy to:

  • Nie jest konieczne wchodzenie do czarnej skrzynki, aby zrozumieć charakter funkcji, którą wykonuje.
  • Nie trzeba wpisywać czarnej skrzynki, aby obliczyć odmianę, którą potencjalnie może wygenerować.

Zasady organizacji

(Zasady są „głównymi źródłami określonego wyniku”)

Te zasady to:

  • Odmiany zarządcze, operacyjne i środowiskowe rozprzestrzeniające się w systemie instytucjonalnym mają tendencję do zrównywania; powinny być zaprojektowane tak, aby robić to przy minimalnych szkodach dla ludzi i kosztach.
  • Każdy z czterech kanałów kierunkowych przenoszących informacje między jednostką zarządzającą, operacją i środowiskiem musi mieć większą zdolność do przesyłania danej ilości informacji istotnych dla wyboru odmiany w danym czasie, niż podsystem inicjujący musi je wygenerować w tym czasie.
  • Wszędzie tam, gdzie informacja przekazywana na kanale odróżniającym daną odmianę przekracza granicę, podlega transdukcji (przekształceniu energii z jednej postaci w drugą); różnorodność przetwornika musi być co najmniej równa różnorodności kanału.
  • Funkcjonowanie pierwszych trzech zasad musi być cyklicznie utrzymywane bez opóźnień.

Twierdzenie o systemie rekurencyjnym

Twierdzenie to stwierdza:

  • W rekurencyjnej strukturze organizacyjnej każdy realny system zawiera i jest zawarty w realnym systemie.

Aksjomaty

(Aksjomaty to stwierdzenia „godne wiary”)

Te aksjomaty to:

  • Suma rozmaitości poziomych rozłożonych przez n elementów operacyjnych (systemy jeden) jest równa sumie rozmaitości pionowej rozłożonej przez sześć składowych pionowych spójności korporacyjnej. (Sześć pochodzi z alertów Środowisko, System trzeci*, System pierwszy, System drugi, System trzeci i Alarmy Algedonic.)
  • Rozmaitość rozdysponowana przez System Trzeci, wynikająca z działania Pierwszego Aksjomatu, jest równoznaczna z rozmaitością rozmieszczaną przez System Czwarty.
  • Rozmaitość, jaką dysponuje System Piąty, równa się rozmaitości szczątkowej generowanej przez działanie Drugiego Aksjomatu.

Prawo spójności dla wielokrotnych rekurencji systemu żywotnego

To prawo („coś niezmiennego w naturze”) stwierdza:

  • Rozmaitość Systemu 1 dostępna dla Systemu 3 rekurencji x równa jest rozmaitości uporządkowanej przez sumę metasystemów rekurencji y dla każdej pary rekurencyjnej.

Pomiar wydajności

Trzy miary zdolności produkcyjnej trzy miary osiągnięć

W Brain of the Firm (s. 163) Beer opisuje potrójny wektor, aby scharakteryzować aktywność w Systemie 1. Składniki to:

  • Aktualność: „Co my są . Zarządzania zrobić teraz, z istniejących zasobów, w ramach istniejących ograniczeń”
  • Możliwości: „To właśnie moglibyśmy robić (jeszcze teraz) z istniejącymi zasobami, przy istniejących ograniczeniach, gdybyśmy naprawdę nad tym pracowali”.
  • Potencjał: „To właśnie powinniśmy robić, rozwijając nasze zasoby i usuwając ograniczenia, chociaż nadal działając w granicach tego, co już wiadomo, że jest wykonalne”.

Beer dodaje: „Bardzo by pomogło jasne ustalenie tych definicji w umyśle”. Zadaniem Systemu 4 jest przede wszystkim wykorzystanie potencjału. Następnie definiuje

  • Produktywność: to stosunek aktualności do możliwości;
  • Opóźnienie: to stosunek zdolności i potencjalności;
  • Wydajność: jest stosunkiem aktualności i potencjalności, a także iloczynem opóźnienia i produktywności.

Rozważ zarządzanie procesem z zarobkami gotówkowymi lub oszczędnościami dla firmy lub rządu:

Potencjalnie 100 000 funtów, ale dążenie do zarobienia 60 000 funtów. W rzeczywistości realizowana jest sprzedaż, oszczędności lub podatki w wysokości 40 000 GBP.
Więc Potencjał = 100 000 £; Zdolność = 60 000 GBP; Rzeczywistość = 40 000 GBP.
Zatem opóźnienie = 60/100 = 0,6; Wydajność = 40/60 = 0,67; A wydajność = 0,6 × 0,67 = 0,4 (lub aktualność/potencjał 40/100).

Metody te (znane również jako normalizacje) mogą być podobnie stosowane ogólnie, np. do godzin przepracowanych przy wykonywaniu zadań lub produktów w pewnego rodzaju procesie produkcyjnym.

Kiedy rzeczywistość odbiega od możliwości, ponieważ ktoś zrobił coś dobrze lub źle, do kierownictwa wysyłany jest alert algedoniczny. Jeśli działania naprawcze, przyjęcie dobrej techniki lub naprawienie błędu nie zostaną podjęte w odpowiednim czasie, alarm jest eskalowany. Ponieważ kryteria są stosowane w uporządkowanej hierarchii, samo zarządzanie nie musi być, ale rutynowe funkcje reagowania muszą być uporządkowane tak, aby odzwierciedlały najlepsze znane praktyki heurystyczne . Te heurystyki są stale monitorowane pod kątem poprawy przez System 4s organizacji.

Struktury wynagrodzeń odzwierciedlają te ograniczenia wydajności, gdy zdolności lub potencjał są realizowane, na przykład za pomocą premii za produktywność , umów z interesariuszami i praw własności intelektualnej.

Metajęzyk

Rozwiązywanie nierozstrzygalności poprzez podniesienie metajęzyka

W rosnąco z rekursji systemu rentownego kontekście każdego autonomicznych 5-4-3-2 metasystemu poszerza i zyskuje większą różnorodność .

Definiuje to stos metajęzyków o rosnącej zdolności do rozwiązywania nierozstrzygalności na autonomicznych niższych poziomach. Jeśli ktoś w pobliżu poziomu procesu potrzebuje innowacji, aby osiągnąć potencjał lub przywrócić zdolność, pomoc można uzyskać dzięki zarządzaniu większą różnorodnością.

Alarm algedoniczny, wysyłany, gdy stan rzeczywisty odbiega o pewną statystycznie istotną wartość od możliwości, czyni ten proces automatycznym.

Pojęcie dodając więcej odmiany lub stany Aby rozwiązać dwuznaczności lub nierozstrzygalności (znany również jako problemu decyzyjnego ) jest przedmiotem Chaitin „s metamatematycznych przypuszczeń teorii algorytmicznej informacji i zapewnia potencjalnie rygorystyczne podstawę teoretyczną dla ogólnego heurystyki zarządzania. Jeśli w procesie nie powstaje uzgodniony produkt, więcej informacji, jeśli ma to zastosowanie, rozwiąże ten problem, rozwiąże niejasności, konflikty lub nierozstrzygnięcia.

W „Platform for Change” (Beer 1975) teza jest rozwijana poprzez zbiór dokumentów dla uczonych organów, w tym brytyjskiej policji i szpitali, w celu stworzenia wizualizacji „całkowitego systemu”. Tutaj „Odnośna etyka” ewoluuje z „Etyki eksperymentalnej” i „Etyki z pękniętym jelitem”, aby stworzyć zrównoważoną ziemię ze zreformowanymi „starymi instytucjami”, które stają się „nowymi instytucjami” napędzanymi za aprobatą (kryteria eudemonic „Pytania metryczne” w Platformie ... s. 163-179) ze „środowiska programistycznego”, podczas gdy kultura przyjmuje podejście systemowe, a „ homo faber ” (człowiek-twórca) staje się „homo gubernatorem” (samosterowanie).

Stosowanie VSM

Przy stosowaniu VSM stosuje się mierniki różnorodności , aby dopasować ludzi, maszyny i pieniądze do miejsc pracy, które wytwarzają produkty lub usługi. W zestawie procesów niektóre zadania wykonuje jedna osoba. Niektóre są wykonywane przez wiele osób, a często wiele procesów wykonuje ta sama osoba. Przez cały dzień roboczy uczestnik, wykonując zadanie, może zauważyć, że z chwili na chwilę punkt ciężkości przesuwa się między wewnętrznymi i zewnętrznymi Systemami 1–5.

Wybory lub decyzje dyskryminowane i ich koszt (lub wysiłek) określają różnorodność, a tym samym zasoby potrzebne do pracy. Procesy (Systemy 1) są operacyjnie zarządzane przez System 3 poprzez monitorowanie wydajności i zapewnianie (System 2) przepływu produktu pomiędzy Systemami 1 i do użytkowników.

System 3 jest w stanie kontrolować (za pośrednictwem 3*) przeszłe wyniki, dzięki czemu „złe czasy” dla produkcji można porównać do „dobrych czasów”. Jeśli coś pójdzie nie tak, a poziom ryzyka wzrośnie, System 3 prosi o pomoc lub zwraca się do kolegów w celu rozwiązania problemu. Jest to ból związany z alarmem algedonicznym, który może być automatyczny, gdy wydajność nie osiąga celów w zakresie zdolności. Problem autonomicznej pętli homeostatycznej 3–2–1 jest wchłaniany do rozwiązania w ramach autonomii jej metasystemu. Rozwój (rola badań i marketingu w Systemie 4) jest proszony o rekomendacje.

Jeśli potrzeba więcej zasobów, System 5 musi podjąć decyzję, która z opcji jest najlepsza z Systemu 4. Eskalacja do wyższego poziomu zarządzania (do wyższych poziomów rekurencji) będzie potrzebna, jeśli środek zaradczy wymaga więcej zasobów niż obecny poziom zdolności lub różnorodność może wytrzymać. W ten sposób można również poradzić sobie z przyjemnością, jaką daje alert algedoniczny, który jest innowacjami poprawiającymi wydajność.

W małej firmie wszystkie te funkcje mogą być wykonywane przez jedną osobę lub dzielone między uczestników. W większych przedsiębiorstwach role mogą się różnicować i stawać się bardziej wyspecjalizowane, podkreślając jeden lub więcej aspektów VSM. Warunki lokalne, środowisko i charakter usługi lub produktu określają, gdzie magazynowanie, sprzedaż, reklama, promocja, wysyłka, opodatkowanie, finanse, wynagrodzenia itp. pasują do tego obrazu. Nie wszystkie przedsiębiorstwa pobierają opłaty za swoje transakcje (np. niektóre szkoły i usługi medyczne, policja), a personel wolontariuszy może nie otrzymać wynagrodzenia. Reklama lub wysyłka mogą nie być częścią firmy lub mogą być główną działalnością. Niezależnie od okoliczności, wszystkie przedsiębiorstwa muszą być użyteczne dla swoich użytkowników, jeśli mają pozostać rentowne. Dla wszystkich uczestników kluczowe pozostaje pytanie: „Czy robię to, co zawsze robię dla tej transakcji, czy wprowadzam innowacje?” Jest to zawarte w wezwaniach w Systemie 4. VSM opisuje ograniczenia: wiedza o dotychczasowych wynikach oraz o tym, jak można ją poprawić.

Piwo zadedykował Mózg Firmy swoim byłym i obecnym współpracownikom ze słowami „ absolutum obsoletum ”, które przetłumaczył jako „Jeśli to działa, to jest przestarzałe”.

Zobacz też

Bibliografia

Dalsza lektura

  • 1959, Stafford Beer: Cybernetyka i zarządzanie . The English Universities Press Ltd.
  • 1972, Stafford Beer, Mózg firmy ; Allen Lane, The Penguin Press, Londyn, Herder and Herder, USA. Przetłumaczone na język niemiecki, włoski, szwedzki i francuski (Praca założycielska)
  • 1972, Stafford Beer, Zarządzanie nowoczesną złożonością , w Landau, R., wyd. „Złożoność”, projekt architektoniczny październik 1972 , s. 629-632.
  • 1974, Stafford Beer: decyzja i kontrola . John Wiley & Sons, Londyn i Nowy Jork, ISBN  0-470-03210-3
  • 1975, Stafford Beer, Platform for Change ; John Wiley, Londyn i Nowy Jork. (Wykłady, referaty i referaty)
  • 1979, Stafford Beer, The Heart of Enterprise ; John Wiley, Londyn i Nowy Jork. (Omówienie zastosowanego VSM)
  • 1985, Stafford Beer, Diagnozowanie systemu dla organizacji ; John Wiley, Londyn i Nowy Jork. Przetłumaczone na włoski i japoński. (Podręcznik struktury organizacyjnej, projektowania i diagnozy usterek)
  • 1989, wyd. Espejo i Harnden Model systemu żywotnego ; John Wiley, Londyn i Nowy Jork.
  • 2007, William F. Christopher Holistyczne zarządzanie ; John Wiley, Londyn i Nowy Jork.
  • 2008, Türke, Ralf-Eckhard: Governance – Systemic Foundation and Framework (Wkład do nauki o zarządzaniu, Physica of Springer, wrzesień 2008). Połączyć
  • 2008, Patrick Hoverstadt: Organizacja Fractal: Tworzenie zrównoważonych organizacji za pomocą Viable System Model Wiley
  • 2008, José Pérez Ríos, Diseño y diagnóstico de organizaciones viables: un enfoque sistémico , Universidad de Valladolid ReadOnTime
  • 2010, Golinelli Gaetano M, „Viable Systems Approach (VSA): Governing business dynamics”, CEDAM, Padwa.
  • 2010, George Hobbs i Rens Scheepers, „Cybernetics and the Agility Question”, Proceedings of IFIP 8.2/Organizations and Society in Information Systems (OASIS). Kiełki: dokumenty robocze dotyczące systemów informatycznych , 10(114). Połączyć
  • 2011, Eden Medina: Cybernetyczni rewolucjoniści. Technologia i polityka w Chile Allende . MIT Press, Cambridge, Massachusetts, ISBN  978-0-262-01649-0
  • 2019, Wolfgang Lassl: Żywotność organizacji cz. 1. Dekodowanie „DNA” organizacji, Springer Nature, ISBN  978-3-030-12013-9 ( https://www.springer.com/us/book/9783030120139 )
  • 2019, Wolfgang Lassl: Żywotność organizacji cz. 2. Diagnosing and Governing Organizations, Springer Nature, ISBN  978-3-030-16473-7 ( https://www.springer.com/gp/book/9783030164720 )
  • 2020, Wolfgang Lassl: Żywotność organizacji cz. 3. Projektowanie i zmiana organizacji, Springer Nature, ISBN  978-3-030-25854-2 https://www.springer.com/gp/book/9783030258535

Linki zewnętrzne

Organizacje