Produkcja szybko reagująca - Quick response manufacturing

Produkcja z szybką reakcją ( QRM ) to podejście do produkcji, które kładzie nacisk na korzystny efekt skrócenia wewnętrznych i zewnętrznych czasów realizacji .

Opis

Krótsze czasy realizacji poprawiają jakość, redukują koszty i eliminują marnotrawstwo bez wartości dodanej w organizacji, jednocześnie zwiększając konkurencyjność organizacji i udział w rynku poprzez lepszą i szybszą obsługę klientów. Ramy QRM oparte na czasie uwzględniają strategiczną zmienność, taką jak oferowanie niestandardowych produktów, eliminując jednocześnie dysfunkcjonalne zmienności, takie jak przeróbki i zmiany terminów. Z tego powodu firmy wytwarzające produkty w małych lub zmiennych ilościach stosują QRM jako alternatywę lub uzupełnienie innych strategii, takich jak Lean Manufacturing , Total quality management , Six Sigma czy Kaizen . Jednak korzyści płynące z QRM są nadal dyskutowane i kwestionowane przez ekspertów. Wielu przeciwników QRM krytykuje jego podejście za bardzo „marketingowe”, a nie akademickie czy statystyczne.

Historia

Tło

QRM jest zakorzeniony w koncepcji konkurencji opartej na czasie (TBC) zapoczątkowanej przez japońskie przedsiębiorstwa w latach 80. i sformułowanej po raz pierwszy przez George'a Stalka Jr. w jego artykule z 1988 roku zatytułowanym Time – The Next Source of Competitive Advantage . Konkurencja oparta na czasie to szeroko zakrojona strategia konkurencyjna, kładąca nacisk na czas jako główny czynnik osiągnięcia i utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej. Dąży do skrócenia czasu potrzebnego do zaproponowania, opracowania, wytworzenia, wprowadzenia na rynek i dostarczenia produktów [1] . QRM opowiada się za skoncentrowaniem całej firmy na krótkich czasach realizacji, które obejmują szybkie reagowanie na zapotrzebowanie na istniejące produkty, a także nowe produkty i zmiany projektowe. Ta kombinacja doprowadziła do wdrożenia QRM w wielu firmach o wysokiej mieszance i niskim wolumenie.

Niektórzy twierdzą, że Quick Response Manufacturing różni się od metod Quick Response (QR) stosowanych w przemyśle odzieżowym i na rynku fast fashion . QRM to strategia zarządzania obejmująca całą firmę, która ma zastosowanie do wielu różnych przedsiębiorstw, podczas gdy QR oznacza przede wszystkim określony model biznesowy w określonej branży. Jednak ważną różnicą, na którą należy zwrócić uwagę, jest to, że QR był konkurencyjną inicjatywą branżową wprowadzoną w amerykańskim przemyśle tekstylnym w 1984 roku jako środek poprawy wydajności procesów produkcyjnych i łańcucha dostaw i jako taki był jednym z najwcześniejszych pionierów wprowadzenia w życie czasu- oparta na konkurencji przed przełomowym artykułem Stalka. W ten sposób QR przekroczył tradycyjne granice organizacji i nie ograniczał się do pojedynczej poprawy efektywności organizacyjnej, takiej jak ta zalecana przez zwolenników QRM. Pod tym względem inicjatywa przemysłu tekstylnego była innowacyjna i wizjonerska w stosowaniu technik QR w całym łańcuchu dostaw.

Rozwój

Koncepcja Quick Response Manufacturing (QRM) została po raz pierwszy opracowana pod koniec lat 80. przez Rajana Suri, ówczesnego profesora inżynierii przemysłowej i systemów na Uniwersytecie Wisconsin-Madison . Łącząc rosnące badania akademickie w zakresie konkurencji opartej na czasie (TBC) z własnymi obserwacjami z różnych projektów redukcji czasu realizacji, Suri wymyślił QRM jako koncepcję kładącą nieustanny nacisk na skrócenie czasu realizacji, co ma długoterminowy wpływ na każdy aspekt firmy .

W 1993 roku Suri wraz z kilkoma firmami ze Środkowego Zachodu Stanów Zjednoczonych i kolegami akademickimi z Uniwersytetu Wisconsin-Madison założył Centrum Szybkiej Reagowania na Wytwarzanie [2] , konsorcjum zajmujące się opracowywaniem i wdrażaniem zasad QRM w środowisku przemysłowym. Zaproponowany przez Suri nowy termin „Quick Response Manufacturing” (QRM) oznacza nową strategię.

QRM rozszerza podstawowe zasady konkurencji opartej na czasie, uwzględniając te nowe aspekty:

Szczególny nacisk na skrócenie czasu realizacji
Koncentracja na przedsiębiorstwach produkcyjnych
Wyjaśnienie nieporozumień i nieporozumień, jakie mają menedżerowie na temat stosowania strategii opartych na czasie
Ogólnofirmowe podejście wykraczające poza halę produkcyjną do innych obszarów, takich jak operacje biurowe i łańcuch dostaw
Wykorzystanie komórkowej struktury organizacyjnej w całej firmie z bardziej holistycznymi i elastycznymi komórkami
Uwzględnienie podstawowych zasad dynamiki systemów, aby zapewnić wgląd w to, jak najlepiej zreorganizować przedsiębiorstwo, aby uzyskać szybką reakcję
Nowe podejście do planowania i kontroli materiałów (POLCA)
Szczegółowe zasady QRM dotyczące ponownego przemyślenia procesu produkcyjnego i decyzji dotyczących sprzętu
Nowatorska miara wydajności
Skoncentruj się na wdrażaniu i zrównoważonym rozwoju
Miernik czasu ścieżki produkcyjnej (MCT) do pomiaru czasu realizacji

Nieustanne badania Suri nad QRM poprzez projekty branżowe oraz entuzjastyczne reakcje na różne artykuły dotyczące kwestii skrócenia czasu realizacji doprowadziły go do opracowania kompleksowej teorii wdrażania szybkości w firmie produkcyjnej, obejmującej wszystkie obszary przedsiębiorstwa. Swoją teorię sformułował w książce Quick Response Manufacturing: A Companywide Approach to Reducing Lead Times (1998) , przedstawiającej ramy wdrażania QRM w firmach produkcyjnych.

Strategie i narzędzia QRM

Czas realizacji jako strategia zarządzania

Tradycyjnie amerykańskie firmy produkcyjne koncentrowały się na strategiach zarządzania skalą i kosztami opartymi na podziale pracy, sformalizowanym przez Fredericka Winslowa Taylora i zapoczątkowanym przez Henry'ego Forda .

Z perspektywy czasu QRM, wysoki stopień specjalizacji pracowników i hierarchiczne struktury działów w organizacjach opartych wyłącznie na kosztach mają następujący negatywny wpływ na czas realizacji:

Produkty i zamówienia produktów wymagają długich tras przez wiele działów
Hierarchiczne struktury komunikacyjne obejmujące różne poziomy zarządzania wymagają znacznej ilości czasu, aby rozwiązać nawet rutynowe problemy
Skupienie się na wydajności i wykorzystaniu zasobów zachęca pracowników i menedżerów do tworzenia zaległości, spowalniając reakcję na żądania klientów
Starając się zminimalizować kosztowne konfiguracje maszyn, menedżerowie i pracownicy uciekają się do obsługi dużych partii. Duże rozmiary partii powodują długi czas pracy, pozostawiając inne zadania oczekujące i wydłużając czas realizacji
Przekazywanie dużych ilości produktów do zapasów prowadzi do wysokich zapasów, często podatnych na starzenie się zapasów – gdy przechowywane produkty muszą zostać wyrzucone z powodu zmian rynkowych lub inżynieryjnych
Niski poziom umiejętności prowadzi do niskiej jakości i wysokiego poziomu przeróbek

Wszystkie te czynniki przyczyniają się do długich czasów realizacji, ostatecznie skutkując marnotrawstwem w całym przedsiębiorstwie, takim jak nadmierne prognozowanie, planowanie, harmonogramowanie, ekspedycja, produkcja w toku (WIP), koszty wyrobów gotowych i starzenie się . Zwiększają one ogólne koszty i obniżają konkurencyjność organizacji.

QRM sugeruje, że skupienie się w całym przedsiębiorstwie na skróceniu czasu realizacji przyniesie poprawę zarówno jakości, jak i kosztów. Wyeliminowanie czasochłonnych – i często samonapędzających się – praktyk opisanych powyżej może prowadzić do dużych oszczędności kosztów przy jednoczesnej poprawie jakości produktu i reakcji klientów. Dlatego na poziomie zarządzania QRM opowiada się za zmianą sposobu myślenia z myślenia opartego na kosztach na myślenie oparte na czasie, czyniąc krótkie czasy realizacji miernikiem sukcesu organizacji.

Czas ścieżki krytycznej produkcji (MCT)

Silny nacisk QRM na skrócenie czasu realizacji wymaga kompleksowej definicji czasu realizacji. Aby to osiągnąć, QRM wprowadza czas ścieżki krytycznej produkcji (MCT). Opiera się na standardowej metodzie ścieżki krytycznej ; definiowany jako typowy czas kalendarzowy od momentu utworzenia zamówienia przez klienta do momentu dostarczenia pierwszej części tego zamówienia do klienta.

Miernik zaprojektowany do obliczania marnotrawstwa i wskazywania możliwości ulepszeń, MCT podaje oszacowanie czasu potrzebnego na realizację zamówienia, określając ilościowo najdłuższy czas trwania ścieżki krytycznej działań związanych z realizacją zamówienia.

Struktura organizacyjna

QRM wymaga czterech fundamentalnych zmian strukturalnych, aby przekształcić firmę zorganizowaną wokół strategii zarządzania opartego na kosztach w skoncentrowaną na czasie:

Funkcjonalne na komórkowe: Działy funkcjonalne muszą zostać rozwiązane. W ich miejsce główną jednostką organizacyjną stają się komórki QRM. Komórki QRM są bardziej elastyczne i holistyczne w ich implementacji w porównaniu z innymi koncepcjami komórek i mogą być stosowane poza halą produkcyjną
Odgórna kontrola do własności zespołu: Odgórna kontrola procesów przez menedżerów i przełożonych w działach musi zostać przekształcona w strukturę decyzyjną, w której komórki QRM zarządzają sobą i mają własność całego procesu w komórce
Wyspecjalizowani pracownicy do przeszkolonej siły roboczej: Pracownicy muszą być przeszkoleni do wykonywania wielu zadań
Cele dotyczące wydajności/wykorzystania w celu skrócenia czasu realizacji: Aby wesprzeć tę nową strukturę, firmy muszą zastąpić oparte na kosztach cele wydajności i wykorzystania nadrzędnym celem skrócenia czasu realizacji

Komórka QRM

Głównym budulcem organizacji QRM jest komórka QRM. Rozszerzając koncepcję produkcji komórkowej , komórki QRM są zaprojektowane wokół Focused Target Market Segment (FTMS) – segmentu rynku, w którym krótsze czasy realizacji produktów zapewniają firmie maksymalne korzyści. Zasoby w komórce są dedykowane (tylko do wykorzystania w zadaniach w komórce), kolokowane (umieszczone blisko siebie) i wielofunkcyjne (obejmują różne funkcje). Komórki QRM wykonują sekwencję operacji, zapewniając, że zadania opuszczają komórkę jako ukończone i nie muszą wracać.

Organizacja pracy w komórkach QRM oparta jest na własności zespołu. Zespoły mogą samodzielnie decydować o tym, jak wykonać zadanie, mając do dyspozycji zadanie i termin wykonania. Aby zapewnić szybką reakcję na zróżnicowane zapotrzebowanie, pracownicy w komórkach QRM muszą przejść szkolenie krzyżowe .

Główną miarą wydajności komórki QRM jest czas realizacji określony przez MCT. Aby zmierzyć redukcję MCT, menedżerowie mogą użyć liczby QRM, miernika zaprojektowanego do pokazywania trendów czasu realizacji zarządzania dla komórek.

Dynamika systemu

W QRM struktura komórkowa zorientowana na produkt musi być uzupełniona dogłębnym zrozumieniem dynamiki systemu , aby podejmować lepsze decyzje w celu skrócenia czasu realizacji. W oparciu o zasady dynamiki systemu QRM identyfikuje wysokie wykorzystanie maszyn i robocizny, a także uruchamianie dużych partii jako główne przeszkody w skróceniu czasu realizacji.

Utwórz wolne moce produkcyjne

Wiele organizacji opartych na kosztach dąży do wykorzystania maszyn i siły roboczej na poziomie zbliżonym do 100%. QRM krytykuje to podejście jako szkodliwe dla skrócenia czasu realizacji w oparciu o teorię kolejkowania , która pokazuje, że wysokie wykorzystanie wydłuża czas oczekiwania na produkty. Aby móc poradzić sobie z dużą zmiennością popytu i produktów, QRM zaleca firmom działanie z 80% wydajnością na krytycznych zasobach.

Optymalizacja wielkości partii

Powszechne miary wydajności zachęcają do produkcji części w dużych partiach. Z perspektywy QRM duże rozmiary partii prowadzą do długich czasów oczekiwania, wysokiego WIP i zapasów, a ostatecznie do długich czasów realizacji. Długie czasy realizacji z kolei skutkują wieloma formami marnotrawstwa i zwiększonymi kosztami, jak opisano powyżej. W ten sposób QRM zachęca przedsiębiorstwa do dążenia do wielkości partii, które minimalizują czas realizacji.

Aplikacja dla całego przedsiębiorstwa

QRM kładzie nacisk na myślenie oparte na czasie w całej organizacji, tworząc ujednoliconą strategię zarządzania dla całego przedsiębiorstwa. Wykraczając poza tradycyjne wysiłki na rzecz optymalizacji operacji na hali produkcyjnej, QRM stosuje zasady zarządzania oparte na czasie we wszystkich innych częściach organizacji.

Operacje biurowe

QRM identyfikuje operacje biurowe, takie jak wycena, inżynieria, planowanie i przetwarzanie zamówień, jako główne czynniki wpływające na czas realizacji. Aby osiągnąć krótkie czasy realizacji w środowisku biurowym, QRM sugeruje wprowadzenie kilku zmian zgodnie z opisanym powyżej podejściem opartym na czasie.

Głównym wymogiem reorganizacji operacji biurowych w QRM jest utworzenie komórki biura szybkiego reagowania (Q-ROC) wokół Focus Target Market Segment (FTMS). Koncentrując się na zamkniętych, kolokowanych, wielofunkcyjnych, przeszkolonych zespołach, Q-ROC są podobne do komórek QRM. Q-ROC, podobnie jak komórki QRM na hali produkcyjnej, dzielą działy funkcjonalne i mogą wykonywać zadania poprzez wiele etapów funkcjonalnych.

Planowanie materiałów

QRM krytykuje powszechnie stosowane systemy planowania i harmonogramowania materiałów, takie jak planowanie wymagań materiałowych (MRP), planowanie zasobów produkcyjnych (MRP II) i planowanie zasobów przedsiębiorstwa (ERP) za nieuwzględnianie dynamiki systemu w ich analizie i nieuwzględnianie kosztów długiego prowadzenia czasy.

QRM zaleca uproszczenie istniejących systemów MRP do MRP wyższego poziomu (HL/MRP) związanego z planowaniem i koordynacją materiałów na wysokim poziomie, a nie ze szczegółowym harmonogramowaniem operacji.

Kontrola produkcji

Aby koordynować i kontrolować przepływ w strukturze QRM komórek i HL/MRP, QRM wykorzystuje POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization). POLCA to oparty na kartach system sterowania warsztatem, zaprojektowany jako alternatywa QRM dla Kanban .

POLCA różni się od powszechnie stosowanych systemów Kanban rodzajem sygnału, jaki wysyła w celu przemieszczania zleceń/materiałów przez halę produkcyjną. POLCA jest sygnałem pojemnościowym, pokazującym, że komórka jest gotowa do pracy nad nowym zleceniem, podczas gdy systemy Kanban opierają się na sygnałach inwentaryzacyjnych, które mają na celu uzupełnienie określonej ilości części. Z tego powodu POLCA sprawdza się dobrze w przypadku produktów niskonakładowych i/lub niestandardowych. Pierwszy system sterowania warsztatowego QRM został opracowany przez oprogramowanie PROPOS. Oprogramowanie PROPOS jako pierwsze opracowało również cyfrową wersję systemu kartowego POLCA. W marcu 2018 r. Rajan Suri opublikował The Practitioner's Guide to POLCA: The Production Control System for High-Mix, Low-Volume and Custom Products], w którym Suri opisuje praktyczne podejście do POLCA w celu maksymalizacji wydajności produkcji, zmniejszenia WIP (Work in Process) i zapobiegać tworzeniu się wąskich gardeł. Suri opisuje również wykorzystanie oprogramowania PROPOS QRM i cyfrowej POLCA, zilustrowane przypadkiem w BOSCH Scharnieren . Ten holenderski producent produkuje niestandardowe zawiasy metalowe i udało mu się znacznie skrócić czas realizacji i zoptymalizować przepływ produkcji w swoim warsztacie, stosując zasady QRM i POLCA.

Łańcuch dostaw

QRM zachęca firmy do współpracy z dostawcami w celu zmniejszenia ich MCT. Długie czasy realizacji dostaw mogą wiązać się z „ukrytymi” kosztami, takimi jak wysokie zapasy, koszty frachtu w przypadku pilnych wysyłek, nieplanowane zmiany inżynieryjne powodujące przestarzałe zapasy oraz zmniejszona elastyczność w reagowaniu na zmiany popytu. QRM zaleca uwzględnienie MCT jako istotnego czynnika przy podejmowaniu decyzji o zaopatrzeniu.

Wprowadzenie nowego produktu

QRM podkreśla strategiczne zalety szybkiego wprowadzania nowych produktów (NPI). Zastosowanie metryki MCT do procesu NPI dostarcza cennych informacji na temat bieżącej wydajności NPI. Na podstawie tych ustaleń QRM zachęca menedżerów do ponownego przemyślenia decyzji opartych na kosztach pod kątem ich wpływu na NPI MCT. Na przykład polityka zakupów oparta na kosztach może skutkować długimi czasami zakupu materiałów prototypowych, co z kolei opóźnia NPI.

Realizacja

Teoria QRM zaleca wykonanie czterech typowych kroków podczas wdrażania QRM:

Tworzenie nastawienia QRM

Wdrożenie QRM wymaga od personelu firmy przyjęcia zasad strategii opartych na czasie. W pierwszej kolejności zespół kierownictwa i pracowników przeszkolonych w zakresie zasad QRM powinien sporządzić listę odpadów z powodu długiego MCT, budując świadomość negatywnego wpływu długich czasów realizacji na operacje.

Jeśli firma zdecyduje się na podjęcie działań, teoria QRM zaleca stworzenie ram organizacyjnych dla wysiłku wdrożeniowego. W tych ramach Komitet Sterujący QRM wysokiego szczebla nadzoruje wszystkie działania związane z QRM, podczas gdy Mistrz QRM – doświadczony pracownik z solidnym przeszkoleniem w zakresie QRM – jest odpowiedzialny za prowadzenie i nadzorowanie projektów na co dzień.

Mając taką strukturę, Komitet Sterujący może wybrać zestaw produktów jako cel dla pierwszego projektu QRM.

Zmiana struktury organizacyjnej

Zgodnie z ogólnymi wskazówkami Komitetu Sterującego, międzyfunkcyjny zespół planistyczny rozpoczyna badanie projektu, w tym szczegółową analizę MCT, wolumenów produktów, potrzeb strategicznych i innych czynników. Analiza ta prowadzi do definicji FTMS dla projektu QRM. Korzystając z zasad QRM, zespół planujący projektuje komórkę QRM dla FTMS.

Za zgodą kierownictwa zespół wdrożeniowy składający się z osób w nowej komórce i członków zespołu planującego może rozpocząć działania szkoleniowe, szkolenia krzyżowe operatorów oraz – w razie potrzeby – relokację sprzętu w celu uruchomienia komórki. Po uruchomieniu komórki zespół wdrożeniowy kontynuuje wsparcie dla nowej komórki i mierzy MCT w celu monitorowania zmian czasu realizacji.

Uwzględnienie dynamiki systemu

Zarówno podczas projektowania ogniwa, jak i jego eksploatacji, zespół wdrożeniowy powinien ponownie przeanalizować zasady użytkowania, aby właściwie zaplanować ładowanie ogniw i zachować wolne moce produkcyjne.

Ponadto zespoły ogniw powinny być zachęcane do zaangażowania się w program redukcji wielkości partii.

Rozszerzenie QRM na całe przedsiębiorstwo

Po zakończeniu wstępnego projektu firma musi ocenić wyniki tych wysiłków QRM i nagłośnić sukcesy w całej organizacji. Zgodnie z tym samym schematem, jak opisano powyżej, firma powinna zidentyfikować dodatkowe systemy FTMS dla innych projektów QRM i rozpocząć proces wdrażania. W miarę powstawania kolejnych komórek konieczna może być restrukturyzacja systemu MRP i wdrożenie POLCA.

Aby zmaksymalizować korzyści płynące ze strategii zarządzania opartej na czasie, projekty QRM powinny obejmować operacje biurowe, halę produkcyjną i łańcuch dostaw.

Ćwiczyć

Quick Response Manufacturing jest używany przez różne firmy z różnych sektorów na całym świecie. Jako strategia obejmująca całe przedsiębiorstwo, QRM znalazł zastosowanie we wszystkich obszarach firmy, od hali produkcyjnej, przez operacje biurowe, po łańcuch dostaw i nie tylko. W branży odzieżowej QRM jest również ściśle powiązane z koncepcjami Fast Fashion i Fast Fit , które mają na celu skrócenie ram czasowych typowo związanych z wprowadzaniem stylu wybiegowego na ulice handlowe.

Wiele firm wykorzystuje QRM do rozwiązywania problemów z czasem realizacji w niektórych częściach swojej organizacji lub jako dodatek do istniejących wysiłków ciągłego doskonalenia, takich jak Lean, Six Sigma lub inne.

Inna grupa firm, w tym Alexandria Extrusion , Omnipress , RenewAire i Phoenix Products , przekształciła całą swoją działalność zgodnie z zasadami QRM, w pełni wykorzystując zasięg QRM w całym przedsiębiorstwie.

W artykule z 2008 r. w magazynie Barron's opisującym pięć firm, które najbardziej skutecznie zwiększyły sprzedaż i przepływy pieniężne spośród 500 największych (pod względem sprzedaży) spółek notowanych na giełdzie w USA i Kanadzie, Merrill Miller, prezes i dyrektor generalny National Oilwell Varco, wspomina o poprawie wydajność produkcji oparta na QRM jako dużej części wzrostu NOV.

W ostatnich latach zasady QRM znalazły również zastosowanie w sektorze opieki zdrowotnej i farmaceutycznej.

Centrum Produkcji Szybkiej Reagowania

Założone w 1993 roku przez Rajana Suri, wraz z kilkoma firmami ze Środkowego Zachodu Stanów Zjednoczonych i kolegami akademickimi z Uniwersytetu Wisconsin-Madison, Centrum Szybkiej Reagowania Wytwarzania było siłą napędową rozwoju i wdrażania QRM.

Zorganizowane jako konsorcjum publiczno-prywatne obejmujące wykładowców, studentów i członków firm, Centrum pomogło ponad 220 firmom w stosowaniu zasad QRM w ciągu ostatnich 20 lat.

Centrum dostarcza ogólnych informacji na temat QRM i każdego roku organizuje różne szkolenia. Firmy zainteresowane wdrożeniem QRM mogą zostać członkami Centrum i brać udział w projektach usprawniających prowadzonych we współpracy ze studentami kierunków inżynierskich i uczelniami wyższymi.

Zgodnie z modelem partnerstwa publiczno-prywatnego, nowe Centrum QRM na Uniwersytecie Nauk Stosowanych HAN w Arnhem w Holandii (założone w 2010 r.) pomaga europejskim firmom wdrażać strategie QRM.

Bibliografia

Uwagi

Doherty, Jacqueline (12 maja 2008). „500 Barrona” . Barrona . Nowy Jork.
Ericksen, Paul; Suri, Rajan; El-Dżawhari, Bash'shar; Armstrong, Aaron (2005). „Wypełnianie luki”. Magazyn APICS . 15 (2): 27–31.
Hammond, Janice H.; Kelly, Maura G. (1990), Szybka odpowiedź w branży odzieżowej , Harvard Business School Note N9-690-038.
Krishnamurthy, Anant; Suri, Rajan (2009). „Planowanie i wdrażanie POLCA: kartowego systemu sterowania dla produktów o dużej różnorodności lub na zamówienie”. Planowanie i kontrola produkcji . 20 (7): 596–610. doi : 10.1080/09537280903034297 . S2CID 109046909 .
Łodyga Jr., George (1988). „Czas – kolejne źródło przewagi konkurencyjnej”. Harvard Business Review . 66 (lipiec/sierpień): 41–51.
Suri, Rajan (1998a), Produkcja szybkiego reagowania. Ogólnofirmowe podejście do skrócenia czasu realizacji zamówień, prasa zwiększająca wydajność.
Suri, Rajan (1998b). „Nie pchaj ani nie ciągnij – POLCA”. Magazyn APICS . 8 (11): 32–38.
Suri, Rajan (2010a), Nadszedł czas. Przewaga konkurencyjna produkcji Quick Response , prasa produktywności.
Suri, Rajan (2010b). „Szybka odpowiedź na zarządzanie biurem”. Zarządzanie przemysłowe . 52 (1): 25–30.
Finken, Gerald; Krishnamurthy, Anant (2010). „Szybkie reagowanie na produkcję: biorąc przemysł farmaceutyczny poza Lean Six Sigma” . Lider Nauk Przyrodniczych .

Książka

TCE Cheng, TM Choi (red.). Innowacyjne programy szybkiego reagowania w logistyce i zarządzaniu łańcuchem dostaw, Springer, International Handbooks on Information Systems, 2010.

Languages

In other projects