Strategia marketingowa - Marketing strategy

Strategia marketingowa to proces, który może pozwolić organizacji skoncentrować swoje ograniczone zasoby na największych możliwościach zwiększenia sprzedaży i osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej .

Planowanie strategiczne obejmuje analizę strategicznej sytuacji wyjściowej firmy przed sformułowaniem, oceną i wyborem zorientowanej na rynek pozycji konkurencyjnej, która przyczynia się do realizacji celów firmy i celów marketingowych.

Marketing strategiczny, jako odrębny kierunek studiów, pojawił się w latach 70. i 80. i został zbudowany na poprzedzającym go zarządzaniu strategicznym. Strategia marketingowa podkreśla rolę marketingu jako łącznika między organizacją a jej klientami autorstwa Clyde P. Tolentino

Strategia marketingowa wykorzystuje kombinację zasobów i możliwości w organizacji w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, a tym samym zwiększa wydajność firmy (Cacciolatti & Lee, 2016).

Definicje strategii marketingowej

„Strategia marketingowa określa rynki docelowe i propozycję wartości, która będzie oferowana w oparciu o analizę najlepszych możliwości rynkowych”. (Philip Kotler i Kevin Keller, dział marketingu, Pearson, wydanie 14.)
„Nadrzędna koncepcja kierunkowa, która wyznacza zaplanowaną ścieżkę”. (David Aaker i Michael K. Mills, Strategiczne zarządzanie rynkiem, 2001, s. 11)
„Zasadniczo formuła na to, jak firma będzie konkurować, jakie powinny być jej cele i jakie polityki będą potrzebne do realizacji tych celów”. (Michael Porter, Strategia konkurencji: Techniki analizy przemysłu i konkurencji, NY, Free Press, 1980)
„Wzór głównych celów, celów i celów oraz zasadniczych polityk i planów dla osiągnięcia tych celów, określonych w taki sposób, aby zdefiniować, w jakiej działalności firma jest lub ma być. (S. Jain, Marketing Planning and Strategy, 1993)
„Wyraźny przewodnik po przyszłych zachowaniach”. (Henry Mintzberg, „Strategia rzemieślnicza”, Harvard Business Review, lipiec–sierpień, 1987, s. 66–74)
Strategia jest „zarezerwowana dla działań mających bezpośrednio na celu zmianę mocnych stron przedsiębiorstwa w stosunku do jego konkurentów… Nie wymaga się doskonałych strategii. Liczy się… wydajność w stosunku do konkurentów”. (Kenichi Ohmae, Umysł stratega, 1982, s. 37)
Formułowanie strategii opiera się na „dopasowaniu zasobów i umiejętności organizacyjnych oraz szans i zagrożeń środowiskowych, przed którymi stoi, a celami, które chce osiągnąć”. (Dan Schendel i Charles W. Hofer, Formułowanie strategii: Koncepcje analityczne, South-Western, 1978, s. 11)

Zarządzanie marketingowe a strategia marketingowa

Rozróżnienie między marketingiem „strategicznym” i „kierowniczym” służy do rozróżnienia „dwóch faz mających różne cele i opartych na różnych narzędziach koncepcyjnych. Marketing strategiczny dotyczy wyboru polityk mających na celu poprawę pozycji konkurencyjnej firmy, z uwzględnieniem wyzwań i możliwości, jakie stwarza otoczenie konkurencyjne. Z drugiej strony marketing menedżerski nastawiony jest na realizację określonych celów.” W strategii marketingowej chodzi o „wzniosłe wizje, które przekładają się na mniej wzniosłe i praktyczne cele [podczas gdy zarządzanie marketingiem] zaczynamy brudzić sobie ręce i planować, co się wydarzy”. Strategia marketingowa jest czasami nazywana planowaniem wyższego rzędu, ponieważ wyznacza szeroki kierunek i zapewnia wytyczne i strukturę programu marketingowego.

Krótka historia marketingu strategicznego

Badacze marketingu sugerują, że marketing strategiczny powstał pod koniec lat 70. XX wieku, a jego początki można rozumieć w kategoriach odrębnej ścieżki ewolucyjnej:

Kontrola budżetowa (znana również jako zarządzanie naukowe )
Dalsze informacje: Zarządzanie naukowe
Data: z końca XIX wieku
Kluczowi myśliciele: Frederick Winslow Taylor , Frank i Lillian Gilbreth , Henry L. Gantt , Harrington Emerson
Kluczowe idee: nacisk na kwantyfikację i modelowanie naukowe, zredukowanie pracy do najmniejszych możliwych jednostek i przypisanie pracy specjalistom, sprawowanie kontroli poprzez sztywne hierarchie menedżerskie, standaryzacja danych wejściowych w celu zmniejszenia zmienności, defektów i kontroli kosztów, wykorzystanie metod prognozowania ilościowego do przewidywania wszelkich zmian.
Planowanie dalekiego zasięgu
Dalsze informacje: Planowanie dalekiego zasięgu
Data: od lat 50.
Kluczowi myśliciele: Herbert A. Simon
Kluczowe idee: Kierownictwo skupiało się na przewidywaniu wzrostu i zarządzaniu operacjami w coraz bardziej złożonym świecie biznesu.
Planowanie strategiczne (znane również jako planowanie korporacyjne )
Dalsze informacje: Zarządzanie strategiczne
Data: od lat 60.
Kluczowi myśliciele: Michael Porter
Kluczowe idee: Organizacje muszą znaleźć odpowiednie dopasowanie do struktury branżowej; przewaga wynika z koncentracji przemysłu i siły rynkowej; firmy powinny dążyć do osiągnięcia monopolu lub quasi-monopolu; firmy odnoszące sukcesy powinny być w stanie wznieść bariery wejścia.
Strategiczne zarządzanie marketingowe Odnosi się do ogólnego planu gry firmy, który ma na celu dotarcie do potencjalnych konsumentów i przekształcenie ich w klientów produktów lub usług, które firma dostarcza.
Data: od końca lat 70.
Kluczowi myśliciele: R. Buzzell i B. Gale
Kluczowe idee: Każda firma jest wyjątkowa i nie ma formuły na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej; firmy powinny przyjąć elastyczny proces planowania i przeglądu, który ma na celu radzenie sobie ze strategicznymi niespodziankami i szybko rozwijającymi się zagrożeniami; kierownictwo koncentruje się na dostarczaniu najwyższej wartości dla klienta; podkreśla kluczową rolę marketingu jako łącznika między klientami a organizacją.
Widok oparty na zasobach (RBV) (znany również jako teoria korzyści z zasobów )
Dalsze informacje: Widok oparty na zasobach
Data: od połowy lat 90.
Kluczowi myśliciele: Jay B. Barney , George S. Day , Gary Hamel , Shelby D. Hunt , G. Hooley i CK Prahalad
Kluczowe idee: Zasoby firmy są finansowe, prawne, ludzkie, organizacyjne, informacyjne i relacyjne; zasoby są heterogeniczne i niedoskonale mobilne, kluczowym zadaniem kierownictwa jest zrozumienie i zorganizowanie zasobów w celu uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej.

Strategiczne planowanie marketingowe: przegląd

Luka strategiczna

Strategia marketingowa obejmuje wytyczenie kierunku firmy na nadchodzący okres planowania, niezależnie od tego, czy będzie to trzy, pięć czy dziesięć lat. Polega na przeprowadzeniu przeglądu firmy i jej środowiska operacyjnego 360° w celu zidentyfikowania nowych możliwości biznesowych, które firma mogłaby potencjalnie wykorzystać w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej. Planowanie strategiczne może również ujawnić zagrożenia rynkowe, które firma może rozważyć w celu zapewnienia długoterminowej stabilności. Planowanie strategiczne nie zakłada, że ​​firma będzie nadal oferować te same produkty tym samym klientom w przyszłości. Zamiast tego zajmuje się identyfikacją możliwości biznesowych, które prawdopodobnie odniosą sukces, i oceną zdolności firmy do wykorzystania takich możliwości. Stara się zidentyfikować lukę strategiczną ; to jest różnica między tym, gdzie firma jest obecnie usytuowana ( strategiczna rzeczywistość lub nieumyślna strategia ) a tym, gdzie powinna być usytuowana dla zrównoważonego, długoterminowego wzrostu ( strategiczny zamiar lub przemyślana strategia ).

Planowanie strategiczne ma na celu rozwiązanie trzech zwodniczo prostych pytań, a konkretnie:

* Gdzie teraz jesteśmy? (Analiza sytuacji)
* W jakim biznesie powinniśmy być? (Wizja i misja)
* Jak powinniśmy się tam dostać? (Strategie, plany, cele i zadania)

Do listy można dodać czwarte pytanie, a mianowicie „Skąd mamy wiedzieć, kiedy tam dotarliśmy?”. Ze względu na rosnącą potrzebę rozliczania się, wiele organizacji marketingowych używa różnych wskaźników marketingowych do śledzenia wyników strategicznych, co pozwala na podjęcie działań naprawczych zgodnie z wymaganiami. Na pozór planowanie strategiczne stara się odpowiedzieć na trzy proste pytania, jednak badania i analizy związane z planowaniem strategicznym są bardzo wyrafinowane i wymagają dużej dozy umiejętności i osądu.

Analiza strategiczna: narzędzia i techniki

Analiza strategiczna ma na celu odpowiedzieć na pierwsze strategiczne pytanie: „Gdzie jesteśmy teraz?” Tradycyjne badania rynku są mniej przydatne w marketingu strategicznym, ponieważ analityk nie szuka informacji na temat postaw i preferencji klientów. Zamiast tego analitycy strategiczni szukają informacji na temat środowiska operacyjnego firmy w celu zidentyfikowania możliwych przyszłych scenariuszy, szans i zagrożeń.

Planowanie strategiczne koncentruje się na 3C, a mianowicie: kliencie, korporacji i konkurencji. Szczegółowa analiza każdego czynnika jest kluczem do sukcesu formułowania strategii. Element „konkurenci” odnosi się do analizy mocnych stron firmy w porównaniu z bliskimi rywalami i rozważenia zagrożeń konkurencyjnych, które mogą wpływać na zdolność firmy do poruszania się w określonych kierunkach. Element „klient” odnosi się do analizy ewentualnych zmian w preferencjach klientów, które potencjalnie stwarzają nowe możliwości biznesowe. Element „korporacyjny” odnosi się do szczegółowej analizy wewnętrznych możliwości firmy i jej gotowości do wykorzystania szans rynkowych lub podatności na zagrożenia zewnętrzne.

Macierz BCG to tylko jedna z wielu technik analitycznych stosowanych przez analityków strategicznych jako sposób oceny wydajności obecnej stajni marek firmy
Mapowanie percepcyjne pomaga analitykom ocenić konkurencyjność marek
Cykl ewolucji produktu pomaga przewidzieć przyszłe kierunki rozwoju produktu
Pięć sił Portera

Mintzberg sugeruje, że najlepsi planiści spędzają większość czasu na analizach i zajmują się analizami branżowymi lub konkurencyjnymi, a także badaniami wewnętrznymi, w tym wykorzystaniem modeli komputerowych do analizy trendów w organizacji. Planiści strategiczni korzystają z różnorodnych narzędzi badawczych i technik analitycznych, w zależności od złożoności środowiska i celów firmy. Fleitcher i Bensoussan, na przykład, zidentyfikowali około 200 jakościowych i ilościowych technik analitycznych regularnie wykorzystywanych przez analityków strategicznych, podczas gdy niedawna publikacja sugeruje, że 72 techniki są niezbędne. Żadna optymalna technika nie może być zidentyfikowana jako przydatna we wszystkich sytuacjach lub problemach. Ustalenie, której techniki użyć w danej sytuacji, zależy od umiejętności analityka. Wybór narzędzia zależy od wielu czynników, w tym: dostępności danych; charakter problemu marketingowego; cel lub cel, poziom umiejętności analityka oraz inne ograniczenia, takie jak czas lub motywacja.

Do najczęściej stosowanych narzędzi i technik należą:

Metody badawcze

Techniki analityczne

Krótki opis analizy luk

Analiza luk to rodzaj analizy wyższego rzędu, która ma na celu określenie różnicy między obecną strategią organizacji a jej pożądaną strategią. Ta różnica jest czasami nazywana luką strategiczną. Mintzberg identyfikuje dwa rodzaje strategii, a mianowicie strategię celową i strategię nieumyślną. Świadoma strategia reprezentuje strategiczne intencje firmy lub pożądaną ścieżkę, podczas gdy niezamierzona strategia reprezentuje ścieżkę, którą firma mogła podążać, dostosowując się do zmian środowiskowych, konkurencyjnych i rynkowych. Inni badacze używają terminów realizowanej strategii kontra zamierzonej strategii w odniesieniu do tych samych pojęć. Ten rodzaj analizy wskazuje, czy organizacja zboczyła z pożądanej ścieżki w okresie planowania. Obecność dużej luki może wskazywać, że organizacja utknęła pośrodku ; przepis na strategiczną przeciętność i potencjalną porażkę.

Krótki opis Indeksu rozwoju kategorii/marki

Indeks rozwoju kategorii/marki jest metodą stosowaną do oceny potencjału sprzedaży dla regionu lub rynku oraz identyfikacji segmentów rynku, które można rozwijać (tj. wysoki CDI i wysoki BDI). Ponadto może być używany do identyfikacji rynków, na których kategoria lub marka osiąga gorsze wyniki i może sygnalizować podstawowe problemy marketingowe, takie jak słaba dystrybucja (tj. wysoki CDI i niski BDI).

BDI i CDI oblicza się w następujący sposób:

BDI = (Sprzedaż marki (%) na Rynku A/ Populacja (%) na Rynku A) X 100
CDI = (Kategoria Sprzedaż (%) na Rynku A/ Populacja (%) na Rynku A) X 100

Krótki opis analizy PEST

Analiza PEST: zmienne, które można uwzględnić w skanowaniu środowiskowym

Planowanie strategiczne zwykle rozpoczyna się od skanowania otoczenia biznesowego, zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego, co obejmuje zrozumienie ograniczeń strategicznych. Zrozumienie zewnętrznego środowiska operacyjnego, w tym politycznego, ekonomicznego, społecznego i technologicznego, które obejmuje aspekty demograficzne i kulturowe, jest niezbędne do identyfikacji szans i zagrożeń biznesowych. Ta analiza nazywa się PEST ; skrótem P olitical, E conomic S ocial i T echnological. W literaturze można zidentyfikować szereg wariantów analizy PEST, w tym: Analiza PESTLE (polityczna, ekonomiczna, społeczna, technologiczna, prawna i środowiskowa); STEEPLE (dodaje etyki); STEEPLED (dodaje dane demograficzne) i STEER (dodaje przepisy).

Celem analizy PEST jest identyfikacja szans i zagrożeń w szerszym środowisku operacyjnym. Firmy próbują wykorzystać możliwości, próbując jednocześnie zabezpieczyć się przed potencjalnymi zagrożeniami. Zasadniczo analiza PEST kieruje podejmowaniem strategicznych decyzji. Głównymi elementami analizy PEST są:

  • P olitical: interwencje polityczne z potencjałem zakłócić lub zwiększyć handel rządowych ustaw, polityki, środków lub dotacje warunkach np wsparcia dla konkretnych branż, umów handlowych, stawek podatkowych i polityki fiskalnej.
  • E conomic: czynniki ekonomiczne, mogący mieć wpływ na rentowność i ceny, które mogą być naładowane, takie jak trendów ekonomicznych, inflacji, kursy walut, sezonowości i cykli gospodarczych, zaufanie konsumentów, siłę nabywczą konsumentów oraz dochodów uznaniowe.
  • S ocial: czynniki społeczne, które wpływają na popyt na produkty i usługi, postaw konsumenckich, gustów i preferencji, takich jak demografia, liderów społecznych, wzorców, zakupy nawyków.
  • T echnological: Innowacja, rozwoju technologicznego lub przełomy, które stwarzają możliwości dla nowych produktów, procesów produkcyjnych lub ulepszonych nowych sposobów zawierania transakcji nowe materiały, nowe firmy przykład składniki, nowe maszyny, nowe opakowania, nowe oprogramowanie, a nowe pośredników.

Przeprowadzając analizę PEST, planiści i analitycy mogą wziąć pod uwagę środowisko operacyjne na trzech poziomach, a mianowicie ponadnarodowym ; poziomie krajowym i subkrajowym lub lokalnym. W miarę jak firmy stają się coraz bardziej zglobalizowane, być może będą musiały zwracać większą uwagę na poziom ponadnarodowy.

Krótki opis analizy SWOT

Analiza SWOT, z czterema elementami w macierzy 2×2

Oprócz analizy PEST firmy przeprowadzają analizę mocnych stron, słabych stron, szans i zagrożeń (SWOT) . Analiza SWOT identyfikuje:

  • Mocne strony: charakterystyczne zdolności, kompetencje, umiejętności lub aktywa, które zapewniają firmie lub projektowi przewagę nad potencjalnymi rywalami; czynniki wewnętrzne sprzyjające realizacji celów firmy
  • Słabe strony: wewnętrzne niedociągnięcia, które stawiają firmę lub projekt w niekorzystnej sytuacji w stosunku do rywali; lub braki, które uniemożliwiają jednostce poruszanie się w nowym kierunku lub działanie w oparciu o możliwości. czynniki wewnętrzne niesprzyjające realizacji celów firmy
  • Szanse: elementy otoczenia, które firma lub projekt może wykorzystać na swoją korzyść – zewnętrzne czynniki organizacji, w tym: nowe produkty, nowe rynki, nowy popyt, bariery na rynkach zagranicznych, błędy konkurentów itp.
  • Zagrożenia: elementy otoczenia, które mogą podważyć pozycję rynkową firmy; czynniki zewnętrzne, które uniemożliwiają lub utrudniają jednostce poruszanie się w pożądanym kierunku lub osiągnięcie jej celów.

Zazwyczaj firma będzie próbowała wykorzystać te możliwości, które można dopasować do wewnętrznych mocnych stron; oznacza to, że firma ma możliwości w każdym obszarze, w którym mocne strony są dopasowane do możliwości zewnętrznych. Może potrzebować budowania zdolności, jeśli chce wykorzystać możliwości w obszarach słabości. Obszar słabości, który jest połączony z zagrożeniem zewnętrznym, stanowi podatność, a firma może być zmuszona do opracowania planów awaryjnych.

Rozwijanie wizji i misji

Wizja i misja odnoszą się do drugiego głównego pytania: „Dokąd zmierzamy?”. Na zakończenie fazy badań i analiz, firma będzie typowo przeglądu sprawozdania wizji , misji i, jeśli to konieczne, opracowują nową wizję i misję za okres Outlook. Na tym etapie firma opracuje również ogólną strategię konkurencyjną jako podstawę utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej w nadchodzącym okresie planowania.

Deklaracja wizji to realistyczny, długoterminowy scenariusz na przyszłość dla organizacji. (Oświadczenia dotyczące wizji nie powinny być mylone ze sloganami lub mottem). Oświadczenie dotyczące wizji ma na celu przedstawienie realistycznego długoterminowego scenariusza przyszłości dla organizacji. Jest to „jasno wyartykułowane określenie zakresu działalności”. Oświadczenie o silnej wizji zazwyczaj zawiera następujące elementy:

  • Zakres konkurencyjny
  • Zakres rynku
  • Zakres geograficzny
  • Zakres pionowy

Niektórzy badacze zwracają uwagę, że wizjonerstwo rynku to umiejętność lub kompetencja, która obejmuje zdolność planistów do „połączenia zaawansowanych technologii z możliwościami rynkowymi przyszłości, i to poprzez wspólne rozumienie danego rynku produktowego.

Deklaracja misji to jasne i zwięzłe określenie powodów istnienia organizacji i zakresu jej działalności, podczas gdy ogólna strategia określa, w jaki sposób firma zamierza osiągnąć zarówno swoją wizję, jak i misję.

Deklaracje misji powinny zawierać szczegółowe informacje i muszą być czymś więcej niż zwykłym oświadczeniem o macierzyństwie . Deklaracja misji zazwyczaj zawiera następujące elementy:

Ta misja może być opisana jako „oświadczenie o macierzyństwie”, ponieważ brakuje w nim wystarczająco dużo szczegółów, aby miało znaczenie.
  • Specyfikacja klientów docelowych
  • Identyfikacja głównych oferowanych produktów lub usług
  • Określenie zasięgu geograficznego działalności
  • Identyfikacja podstawowych technologii i/lub podstawowych zdolności
  • Zarys zaangażowania firmy w długoterminowe przetrwanie, wzrost i rentowność
  • Zarys kluczowych elementów filozofii firmy i podstawowych wartości
  • Identyfikacja pożądanego wizerunku publicznego firmy

Opracowanie ogólnej strategii konkurencyjnej

Ogólna strategia konkurencji nakreśla fundamentalną podstawę uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej w ramach kategorii. Firmy mogą zwykle prześledzić swoją pozycję konkurencyjną na jeden z trzech czynników:

  • Doskonałe umiejętności (np. koordynacja poszczególnych specjalistów, tworzona przez wzajemne oddziaływanie inwestycji w szkolenia i rozwój zawodowy, pracę i naukę)
  • Najwyższe zasoby (np. patenty, ochrona znaków towarowych, specjalistyczne aktywa fizyczne oraz relacje z dostawcami i infrastrukturą dystrybucyjną).
  • Wyższa pozycja (oferowane produkty lub usługi, obsługiwane segmenty rynku oraz stopień, w jakim rynek produktowy może być odizolowany od bezpośredniej konkurencji).

Niezbędne jest, aby analiza wewnętrzna zapewniała szczerą i otwartą ocenę wyższości firmy pod względem umiejętności, zasobów lub pozycji na rynku, ponieważ będzie to stanowić podstawę do konkurowania w nadchodzącym okresie planowania. Z tego powodu niektóre firmy zatrudniają zewnętrznych konsultantów, często agencje reklamowe lub marketingowe, w celu przeprowadzenia niezależnej oceny możliwości i zasobów firmy.

Porter i szkoła pozycjonowania: podejście do formułowania strategii

Dalsze informacje: ogólne strategie Portera
Trzy ogólne strategie Portera

W 1980 roku Michael Porter opracował podejście do formułowania strategii, które okazało się niezwykle popularne zarówno wśród naukowców, jak i praktyków. Podejście to stało się znane jako szkoła pozycjonowania ze względu na nacisk na lokalizowanie pozycji konkurencyjnej, którą można obronić w obrębie branży lub sektora. W tym podejściu na formułowanie strategii składają się trzy kluczowe nurty myślenia: analiza pięciu sił w celu określenia źródeł przewagi konkurencyjnej; wybór jednej z trzech możliwych pozycji, które wykorzystują przewagę i łańcuch wartości do realizacji strategii. W tym podejściu wybory strategiczne obejmują decyzje o tym, czy konkurować o udział w całym rynku, czy o konkretną grupę docelową (zakres konkurencyjny) oraz czy konkurować kosztami lub różnicami produktowymi (przewaga konkurencyjna). Ten rodzaj myślenia prowadzi do trzech ogólnych strategii:

  • Przywództwo kosztowe – firma kieruje się na rynek masowy i stara się być najtańszym producentem na rynku
  • Zróżnicowanie – firma kieruje się na rynek masowy i stara się zachować unikalne punkty różnicy produktu postrzegane przez klientów jako pożądane i za które są gotowi płacić wyższe ceny
  • Skupienie – firma nie konkuruje łeb w łeb, ale wybiera wąski rynek docelowy i koncentruje swoje wysiłki na zaspokojeniu potrzeb tego segmentu

Według Portera strategie te wzajemnie się wykluczają i firma musi wybrać jedno podejście, aby wykluczyć wszystkie inne. Firmy, które starają się być wszystkim dla wszystkich, mogą prezentować mylącą pozycję rynkową, co ostatecznie prowadzi do zysków poniżej średniej. Każda niejasność w podejściu firmy jest receptą na „strategiczną przeciętność”, a każda firma, która próbuje realizować dwa podejścia jednocześnie, jest uważana za „utknęła pośrodku” i jest skazana na porażkę.

Podejście Portera było dominującym paradygmatem w latach 80. XX wieku. Jednak podejście to spotkało się z poważną krytyką. Ważną krytyką jest to, że możliwe jest zidentyfikowanie odnoszących sukcesy firm, które realizują strategię hybrydową – taką jak pozycje o niskich kosztach i pozycje zróżnicowane jednocześnie. Toyota jest klasycznym przykładem tego hybrydowego podejścia. Inni badacze zwracają uwagę na uproszczony charakter analizy i nadmiernie nakazowy charakter wyborów strategicznych, który ogranicza strategie tylko do trzech opcji. Jeszcze inni wskazują na badania pokazujące, że wielu praktyków uważa podejście za zbyt teoretyczne i niepasujące do ich biznesu.

Widok zasobowy (RBV)

Dalsze informacje: Widok oparty na zasobach

W latach 90. dominującym paradygmatem firmy stał się pogląd oparty na zasobach (znany również jako teoria przewagi zasobowej ). Jest to podejście interdyscyplinarne, które reprezentuje zasadniczą zmianę w myśleniu. Koncentruje uwagę na wewnętrznych zasobach organizacji jako sposobie organizowania procesów i uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. Spojrzenie oparte na zasobach sugeruje, że organizacje muszą rozwijać unikalne, specyficzne dla firmy kluczowe kompetencje, które pozwolą im przewyższyć konkurencję, robiąc rzeczy inaczej i w lepszy sposób.

Barney stwierdził, że aby zasoby miały potencjał jako źródła trwałej przewagi konkurencyjnej, powinny być cenne, rzadkie i niedoskonale naśladowalne. Kluczowym spostrzeżeniem wynikającym z poglądu opartego na zasobach jest to, że nie wszystkie zasoby mają jednakowe znaczenie ani nie posiadają potencjału, aby stać się źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. Trwałość jakiejkolwiek przewagi konkurencyjnej zależy od zakresu, w jakim zasoby mogą być imitowane lub zastępowane. Barney i inni zwracają uwagę, że zrozumienie związku przyczynowego między źródłami przewagi a skutecznymi strategiami może być w praktyce bardzo trudne. Barney używa terminu „przyczynowo niejednoznaczny”, który opisuje jako sytuację, w której „powiązanie między zasobami kontrolowanymi przez firmę a trwałą przewagą konkurencyjną firmy nie jest rozumiane lub rozumiane tylko bardzo niedoskonale”. W związku z tym należy zainwestować wiele wysiłku kierowniczego w identyfikację, zrozumienie i klasyfikację kluczowych kompetencji. Ponadto kierownictwo musi inwestować w uczenie się organizacji, aby rozwijać i utrzymywać kluczowe zasoby i kompetencje.

Zasoby rynkowe obejmują:

  • Kultura organizacyjna, np. orientacja rynkowa, orientacja na badania, kultura innowacji itp.
  • Aktywa np. marki, Mktg IS, bazy danych itp.
  • Umiejętności (lub kompetencje), np. wyczuwanie rynku, badania marketingowe, relacje, know-how, wiedza ukryta itp.


Po ponad dwóch dekadach postępów w strategii marketingowej i paradygmacie widzenia opartego na zasobach, Cacciolatti i Lee (2016) zaproponowali nowatorskie ramy oparte na teorii przewagi zasobowej, które opierają się na tych zdolnościach organizacyjnych, które są istotne dla strategii marketingowej i pokazują, w jaki sposób mieć wpływ na wydajność firmy. Model zdolności-wydajność zaproponowany przez Cacciolatti i Lee (2016) ilustruje mechanizm, w którym orientacja rynkowa, orientacja strategiczna i władza organizacyjna moderują relację zdolności-wydajność. Taka logika analizy była zawarta w pierwotnym sformułowaniu teorii RZS i chociaż była brana pod uwagę przez kilku badaczy, nigdy nie została wyartykułowana wprost i przetestowana empirycznie.


Z perspektywy zasobów stratedzy wybierają strategię lub pozycję konkurencyjną, która najlepiej wykorzystuje wewnętrzne zasoby i możliwości w stosunku do możliwości zewnętrznych. Biorąc pod uwagę, że zasoby strategiczne stanowią złożoną sieć wzajemnie powiązanych zasobów i możliwości, organizacje mogą zająć wiele możliwych pozycji konkurencyjnych. Chociaż uczeni debatują nad dokładnymi kategoriami wykorzystywanych pozycji konkurencyjnych, w literaturze istnieje powszechna zgoda, że ​​pogląd oparty na zasobach jest znacznie bardziej elastyczny niż nakazowe podejście Portera do formułowania strategii.

Hooley i in. proponują następującą klasyfikację pozycji konkurencyjnych:

  • Pozycjonowanie cen
  • Pozycjonowanie jakości
  • Pozycjonowanie innowacji
  • Pozycjonowanie usług
  • Pozycjonowanie korzyści
  • Pozycjonowanie szyte na miarę (marketing jeden-do-jednego)

Inne podejścia

Wybór strategii konkurencyjnej często zależy od wielu czynników, w tym: pozycji rynkowej firmy w stosunku do firm konkurencyjnych, etapu cyklu życia produktu. Firma o ugruntowanej pozycji na dojrzałym rynku prawdopodobnie będzie miała inną strategię niż start-up .

Strategie rozwoju

Rozwój firmy ma kluczowe znaczenie dla sukcesu biznesowego. Firma może rozwijać się rozwijając rynek lub rozwijając nowe produkty. Macierz wzrostu produktu i rynek Ansoff przedstawia dwa ogólne wymiary dla osiągnięcia wzrostu. Matryca identyfikuje specyficzne Ansoff cztery strategie wzrostu: penetracja rynku , rozwój produktu , rozwój rynku i dywersyfikacji .

Macierz wzrostu produktu/rynku firmy Ansoff
Penetracja rynku polega na sprzedaży istniejących produktów obecnym konsumentom. Jest to konserwatywne podejście o niskim ryzyku, ponieważ produkt jest już na ugruntowanym rynku.
Rozwój produktu to wprowadzenie nowego produktu do istniejących klientów. Może to obejmować modyfikacje już istniejącego rynku, które mogą stworzyć bardziej atrakcyjny produkt.
Rozwój rynku obejmuje sprzedaż istniejących produktów nowym klientom w celu zidentyfikowania i zbudowania nowej bazy klientów. Może to obejmować nowe rynki geograficzne, nowe kanały dystrybucji i różne polityki cenowe, które sprawiają, że cena produktu mieści się w zakresie kompetencji nowych segmentów rynku.
Dywersyfikacja to najbardziej ryzykowny obszar dla biznesu. To tutaj nowy produkt jest sprzedawany na nowy rynek. Istnieją dwa rodzaje dywersyfikacji; poziomy i pionowy. „Dywersyfikacja pozioma koncentruje się bardziej na produkcie (produktach), na którym firma posiada wiedzę, podczas gdy dywersyfikacja pionowa koncentruje się bardziej na wprowadzaniu nowego produktu na nowe rynki, na których firma może mieć mniejszą wiedzę o nowym rynku.
Integracja pozioma

Strategia integracji poziomej może być wskazana w szybko zmieniających się środowiskach pracy, a także zapewniając szeroką bazę wiedzy dla biznesu i pracowników. Zaletą dywersyfikacji poziomej jest to, że jest to otwarta platforma dla biznesu do ekspansji i budowania z dala od już istniejącego rynku.

Wysoki poziom integracji poziomej prowadzi do wysokiego poziomu komunikacji w firmie. Kolejną korzyścią płynącą z zastosowania tej strategii jest to, że prowadzi ona do większego rynku dla połączonych firm i łatwiej jest budować dobrą reputację firmy podczas korzystania z tej strategii. Wadą stosowania strategii dywersyfikacji jest to, że korzyści mogą trochę potrwać, zanim zaczną się pojawiać, co może doprowadzić firmę do przekonania, że ​​strategia jest nieskuteczna. Kolejną wadą lub ryzykiem jest to, że wykazano, że stosowanie metody dywersyfikacji poziomej stało się szkodliwe dla wartości zapasów, ale zastosowanie dywersyfikacji pionowej przyniosło najlepsze efekty.

Wadą stosowania strategii integracji poziomej jest to, że ogranicza to i ogranicza pole zainteresowania firmy. Integracja pozioma może wpłynąć na reputację firmy, zwłaszcza po połączeniu dwóch lub więcej firm. Istnieją trzy główne korzyści dla reputacji firmy po połączeniu. Większy biznes poprawia reputację i zwiększa surowość kary. Podobnie jak scalanie informacji po fuzji, zwiększa to wiedzę o obszarze biznesowym i marketingowym, na którym się skupiają. Ostatnią korzyścią jest więcej możliwości wystąpienia odchyleń w połączonych przedsiębiorstwach niż w niezależnych przedsiębiorstwach.

Integracja pionowa

Integracja pionowa ma miejsce, gdy biznes jest rozszerzany poprzez pionową linię produkcyjną w jednej firmie. Przykładem firmy zintegrowanej pionowo może być Apple. Apple posiada całe własne oprogramowanie, sprzęt, projekty i systemy operacyjne, zamiast polegać na innych firmach, które je dostarczają. Posiadanie wysoce zintegrowanego pionowo przedsiębiorstwa tworzy różne gospodarki, co przekłada się na pozytywne wyniki dla firmy. Integracja pionowa jest postrzegana jako biznes kontrolujący wejścia dostaw i wyjścia produktów, a także dystrybucję produktu końcowego. Niektóre korzyści wynikające ze stosowania strategii integracji pionowej to możliwość obniżenia kosztów ze względu na zmniejszenie kosztów transakcji, które obejmują wyszukiwanie, sprzedaż, monitorowanie, zawieranie umów i negocjowanie z innymi firmami. Również poprzez zmniejszenie wkładu firm zewnętrznych, zwiększy to efektywne wykorzystanie wkładów do firmy. Kolejną zaletą integracji pionowej jest usprawnienie wymiany informacji na różnych etapach linii produkcyjnej. Niektóre przewagi konkurencyjne mogą obejmować; unikanie foreclosures, ulepszanie biznesowej inteligencji marketingowej i otwieranie możliwości tworzenia różnych produktów na rynek. Niektóre wady korzystania ze Strategii Integracji Pionowej obejmują wewnętrzne koszty dla firmy i konieczność ponoszenia kosztów ogólnych. Również jeśli firma nie jest dobrze zorganizowana i w pełni wyposażona i przygotowana, będzie miała problemy z wykorzystaniem tej strategii. Istnieją również wady konkurencyjne, które obejmują; stwarza bariery dla biznesu i traci dostęp do informacji od dostawców i dystrybutorów.

Pozycja rynkowa i strategia

Pod względem pozycji rynkowej firmy mogą być klasyfikowane jako liderzy rynkowi, rywale rynkowi, naśladowcy lub niszowcy rynkowi.

Pozycja rynkowa i implikacje strategiczne
Lider rynku : Lider rynku dominuje na rynku obiektywną miarą udziału w rynku. Ich ogólna postawa jest defensywna, ponieważ mają więcej do stracenia. Ich celem jest wzmocnienie ich znaczącej pozycji poprzez wykorzystanie PR do budowania wizerunku firmy i blokowanie konkurencji marka za markę, dopasowywanie dystrybucji poprzez taktyki, takie jak używanie „walczących” marek, strajki wyprzedzające, stosowanie regulacji do blokowania konkurencji a nawet rozpowszechniać plotki o konkurentach. Liderzy rynku mogą przyjąć niekonwencjonalne lub nieoczekiwane podejście do budowania wzrostu, a ich taktyczne reakcje mogą obejmować: proliferację produktów; dywersyfikacja; wielomarkowość; wznoszenie barier wejścia; integracja pionowa i pozioma oraz przejęcia przedsiębiorstw.
Rynkowy pretendent : Rynkowy pretendent ma drugi największy udział w rynku w tej kategorii, tuż za dominującym graczem. Ich postawa rynkowa jest generalnie obraźliwa, ponieważ mają mniej do stracenia, a więcej do zyskania, podejmując ryzyko. Będą konkurować łeb w łeb z liderem rynku w celu zwiększenia udziału w rynku. Ich ogólna strategia polega na zdobywaniu udziału w rynku poprzez innowacje w zakresie produktów, opakowań i usług; rozwój nowego rynku i redefinicja produktu w celu poszerzenia jego zakresu i pozycji na nim.
Obserwator rynku : Obserwatorzy są zazwyczaj zadowoleni z gry na drugich skrzypcach. Rzadko inwestują w badania i rozwój i zwykle czekają, aż liderzy rynku opracują innowacyjne produkty, a następnie przyjmą podejście „ja też”. Ich postawa rynkowa jest zazwyczaj neutralna. Ich strategia polega na utrzymaniu pozycji rynkowej poprzez utrzymanie dotychczasowych klientów i zdobycie uczciwego udziału w nowych segmentach. Mają tendencję do utrzymywania zysków poprzez kontrolowanie kosztów.
Nisza rynkowa : nisza rynkowa zajmuje niewielką niszę na rynku, aby uniknąć bezpośredniej konkurencji. Ich celem jest budowanie silnych więzi z bazą klientów i rozwijanie silnej lojalności wobec dotychczasowych klientów. Ich postawa rynkowa jest generalnie neutralna. Ich strategią jest rozwój i budowa segmentu oraz ochrona go przed erozją. Pod względem taktycznym niszowcy prawdopodobnie poprawią ofertę produktów lub usług, wykorzystają możliwości sprzedaży krzyżowej, zaoferują wartość za pieniądze i zbudują relacje poprzez doskonałą obsługę posprzedażną , jakość usług i inne powiązane działania zwiększające wartość dodaną.

Wraz ze wzrostem tempa zmian w środowisku marketingowym horyzonty czasowe stają się coraz krótsze. Niemniej jednak większość firm przeprowadza planowanie strategiczne co 3–5 lat i traktuje ten proces jako sposób sprawdzenia, czy firma jest na dobrej drodze do realizacji swojej wizji i misji. Najlepiej byłoby, gdyby strategie były zarówno dynamiczne, jak i interaktywne, częściowo zaplanowane i częściowo nieplanowane. Strategie mają szeroki zakres, aby umożliwić firmie reagowanie na nieprzewidziane zmiany, jednocześnie starając się skupić na określonej ścieżce. Kluczowym aspektem strategii marketingowej jest zachowanie spójności marketingu z nadrzędną misją firmy .

Strategie często określają sposób dostosowania miksu marketingowego ; firmy mogą korzystać z narzędzi, takich jak Marketing Mix Modeling, aby pomóc im zdecydować, jak alokować ograniczone zasoby, a także jak alokować fundusze w portfolio marek. Ponadto firmy mogą przeprowadzać analizy wydajności, analizy klientów, analizy konkurencji i analizy rynku docelowego .

Strategie wejścia

Dalsze informacje: Strategia wejścia na rynek

Strategie marketingowe mogą się różnić w zależności od wyjątkowej sytuacji indywidualnej firmy. Według Liebermana i Montgomery'ego każdy uczestnik rynku – niezależnie od tego, czy jest nowy, czy nie – jest klasyfikowany jako pionier rynku, bliski obserwator lub późny obserwator.

Pionierzy

Wiadomo, że pionierzy rynku często otwierają nowy rynek dla konsumentów w oparciu o dużą innowację. Kładą oni nacisk na ten rozwój produktów, aw wielu przypadkach badania wykazały, że pierwsi wchodzący na rynek – lub pionierzy – mają poważną przewagę w udziale w rynku, a nie ci, którzy wchodzą później. Pionierzy mają przewagę pierwszego na rynku i aby uzyskać tę przewagę, biznes musi zapewnić, że mają co najmniej jedno z trzech głównych źródeł: przywództwo technologiczne, wywłaszczanie aktywów lub koszty zmiany kupującego. Przywództwo technologiczne oznacza zdobywanie przewagi poprzez badania i rozwój lub „krzywą uczenia się”. Pozwala to firmie na wykorzystanie etapu badań i rozwoju jako kluczowego punktu sprzedaży ze względu na pierwotne badania nowego lub opracowanego produktu. Wywłaszczanie aktywów może pomóc w uzyskaniu przewagi poprzez nabywanie rzadkich aktywów na określonym rynku, umożliwiając pierwszemu graczowi kontrolę nad istniejącymi aktywami, a nie tymi, które są tworzone za pomocą nowej technologii. Pozwala to na wykorzystanie wcześniej istniejących informacji i mniejsze ryzyko przy pierwszym wejściu na nowy rynek. Będąc pierwszym podmiotem, łatwo jest uniknąć wyższych kosztów zmiany w porównaniu z nowszymi podmiotami. Na przykład ci, którzy wchodzą później, musieliby zainwestować więcej wydatków, aby zachęcić klientów do odejścia od wczesnych uczestników. Jednak podczas gdy pionierzy rynku mogą mieć „największe prawdopodobieństwo zaangażowania się w rozwój produktu” i niższe koszty zmiany, aby uzyskać przewagę pierwszego na rynku, może to być droższe, ponieważ innowacje produktowe są droższe niż imitacje produktów. Stwierdzono, że chociaż pionierzy zarówno na rynkach dóbr konsumpcyjnych, jak i przemysłowych zdobyli „znaczące korzyści sprzedażowe”, ponoszą większe straty pod względem kosztów.

Zamknij obserwujących

Bycie pionierem rynku może, w większości przypadków, przyciągnąć przedsiębiorców i/lub inwestorów w zależności od korzyści płynących z rynku. Jeśli istnieje potencjał wzrostu i zdolność do utrzymania stabilnego udziału w rynku, wiele firm zacznie podążać śladami tych pionierów. Są one bardziej znane jako Bliscy Obserwatorzy. Te podmioty wchodzące na rynek mogą być również postrzegane jako pretendenci do pionierów rynku i późnych naśladowców. Dzieje się tak, ponieważ pierwsi obserwatorzy są bardziej niż skłonni zainwestować znaczną kwotę w badania i rozwój produktów niż nowi uczestnicy. W ten sposób umożliwia firmom znalezienie słabych punktów w wytworzonych wcześniej produktach, co prowadzi do ulepszeń i ekspansji wyżej wymienionego produktu. W związku z tym może również prowadzić do preferencji klientów, co ma kluczowe znaczenie dla sukcesu rynkowego. Ze względu na naturę wczesnych obserwujących i czas badań późniejszy niż pionierzy rynku, stosowane są inne strategie rozwoju w przeciwieństwie do tych, którzy weszli na rynek na początku, i to samo dotyczy tych, którzy są na rynku późnymi obserwującymi. Mając inną strategię, pozwala obserwującym na stworzenie własnego unikalnego punktu sprzedaży i być może skierowanie do innej grupy odbiorców w porównaniu z pionierami rynku. Wczesne wejście na rynek może być często zachęcane przez produkt o ugruntowanej pozycji biznesowej, który jest „zagrożony lub ma specyficzne dla branży aktywa wspierające”.

Spóźnieni uczestnicy

Ci, którzy podążają za Bliskimi Naśladowcami, są znani jako Późni Wchodzący. Choć bycie spóźnionym uczestnikiem może wydawać się bardzo zniechęcające, bycie spóźnialskim ma pewne zalety. Na przykład spóźnieni uczestnicy mają możliwość uczenia się od tych, którzy są już na rynku lub weszli wcześniej. Późni obserwujący mają tę zaletę, że uczą się od swoich wczesnych konkurentów i poprawiają korzyści lub zmniejszają całkowite koszty. To pozwala im stworzyć strategię, która może zasadniczo oznaczać zdobywanie udziału w rynku i, co najważniejsze, utrzymanie się na rynku. Poza tym rynki ewoluują, co prowadzi do tego, że konsumenci oczekują ulepszeń i udoskonaleń produktów. Późni obserwatorzy mają tę zaletę, że wychwytują zmiany w potrzebach i pragnieniach klientów w stosunku do produktów. Mając na uwadze preferencje klientów, istotny wpływ ma wartość klienta. Wartość klienta oznacza uwzględnienie inwestycji klientów, a także marki lub produktu. Powstaje poprzez „postrzeganie korzyści” i „całkowity koszt posiadania”. Z drugiej strony, jeśli potrzeby i pragnienia konsumentów zmieniły się tylko nieznacznie, późni obserwatorzy mogą mieć przewagę kosztową nad wczesnymi uczestnikami ze względu na stosowanie imitacji produktu. Jeśli jednak firma zmienia rynki, może to zniwelować przewagę kosztową ze względu na koszty zmiany rynków dla firmy. Późne wejście na rynek nie musi oznaczać niekorzystnej sytuacji, jeśli chodzi o udział w rynku, zależy to od tego, jak przyjęty jest marketing mix i wyniki firmy. Jeśli miks marketingowy nie zostanie prawidłowo wykorzystany – pomimo czasu uczestnika – firma zyska niewielkie lub żadne korzyści, potencjalnie tracąc znaczącą szansę.

Zróżnicowana strategia

Dalsze informacje: Marketing Mix Modeling

Dostosowana strategia docelowa

Dalsze informacje: Dynamika strategii

Wymagania poszczególnych rynków konsumenckich są wyjątkowe, a ich zakupy wystarczające, aby możliwe było zaprojektowanie nowego marketingu mix dla każdego klienta.

Jeśli firma przyjmie tego typu strategię rynkową, dla każdego klienta należy zaprojektować osobny miks marketingowy.

Można opracować specjalne kombinacje marketingowe, które przemawiają do większości segmentów, gdy segmentacja rynku ujawnia kilka potencjalnych celów.

Opracowywanie celów i zadań marketingowych

Podczas gdy wizja i misja stanowią ramy, „cele definiują cele w ramach misji, które, gdy zostaną osiągnięte, powinny skłonić organizację do realizacji tej misji”. Cele są szerokimi wynikami podstawowymi, podczas gdy cele to mierzalne kroki podjęte w celu osiągnięcia celu lub strategii. W planowaniu strategicznym ważne jest, aby menedżerowie przełożyli ogólną strategię na cele i zadania. Cele mają za zadanie inspirować do działania i skupiać uwagę na konkretnych pożądanych rezultatach. Z drugiej strony cele są wykorzystywane do pomiaru wyników organizacji w określonych wymiarach, zapewniając w ten sposób organizacji informację zwrotną na temat tego, jak dobrze realizuje swoje cele i strategie.

Menedżerowie zazwyczaj ustalają cele, stosując podejście zrównoważonej karty wyników . Oznacza to, że cele nie obejmują wyłącznie pożądanych wyników finansowych, ale określają również mierniki wydajności dla klientów (np. satysfakcja, lojalność, wielokrotny patronat), procesy wewnętrzne (np. satysfakcja pracowników, produktywność) oraz działania innowacyjne i doskonalące.

Po ustaleniu celów należy opracować strategię marketingową lub plan marketingowy . Plan strategii marketingowej zawiera zarys konkretnych działań, które należy podjąć w czasie, aby osiągnąć cele. Plany można przedłużyć na wiele lat, z planami podrzędnymi na każdy rok. Plany zwykle obejmują monitorowanie, ocenę postępów i przygotowanie na nieprzewidziane sytuacje, jeśli pojawią się problemy. Jednoczesne, takie jak modele wartości życiowej klienta , mogą być wykorzystywane do pomocy marketerom w przeprowadzaniu analiz typu „co-jeśli” w celu prognozowania potencjalnych scenariuszy wynikających z możliwych działań oraz oceny, w jaki sposób konkretne działania mogą wpłynąć na takie zmienne, jak przychód na klienta i odejście. stawka .

Typologie strategii

Opracowanie strategii konkurencyjnej wymaga znaczącego osądu i opiera się na dogłębnym zrozumieniu aktualnej sytuacji firmy, jej przeszłej historii i środowiska operacyjnego. Nie opracowano jeszcze heurystyk, które mogłyby pomóc strategom w wyborze optymalnego kierunku strategicznego. Niemniej jednak niektórzy badacze i uczeni starali się sklasyfikować szerokie grupy podejść strategicznych, które mogłyby służyć jako szerokie ramy myślenia o odpowiednich wyborach.

Kategorie strategii Raymonda Milesa

W 2003 r. Raymond Miles zaproponował szczegółowy schemat wykorzystujący kategorie:

  • Poszukiwacze: proaktywnie staraj się lokalizować i wykorzystywać nowe możliwości rynkowe
  • Analizatory: są bardzo innowacyjne w wyborze produktów na rynku; mają tendencję do podążania za poszukiwaczami na nowe rynki; często wprowadzają nowe lub ulepszone projekty produktów
  • Obrońcy: są stosunkowo ostrożni w swoich inicjatywach; starają się odciąć część rynku, którego mogą bronić przed najazdami konkurencji; często wprowadza na rynek najwyższej jakości oferty i zajmuje pozycję lidera jakości
  • Reaktory: mają tendencję do wahania w reakcjach na zmiany środowiskowe i są generalnie najmniej dochodowymi organizacjami

Strategia marketingowa

Strategie wojny marketingowej to strategie skoncentrowane na konkurencji, wywodzące się z analogii z dziedziną nauk wojskowych. Strategie wojenne były popularne w latach 80., ale zainteresowanie tym podejściem osłabło w nowej erze marketingu relacji. Większa świadomość różnic między kulturami biznesowymi i militarnymi rodzi również pytania o to, w jakim stopniu tego typu analogie są przydatne. Pomimo swoich ograniczeń, typologia strategii działań marketingowych jest przydatna do przewidywania i rozumienia reakcji konkurentów.

W latach 80. Kotler i Singh opracowali typologię marketingowych strategii wojennych:

  • Atak frontalny: gdzie agresor idzie łeb w łeb w tych samych segmentach rynku na podstawie oferty po ofercie, cena po cenie; zwykle używane przez konkurenta rynkowego przeciwko bardziej dominującemu graczowi
  • Atak flankujący: atakowanie organizacji na jej najsłabszym froncie; używany przez rywali rynkowych
  • Atak z obejściem: ominięcie lidera rynku poprzez atakowanie mniejszych, bardziej podatnych organizacji docelowych w celu poszerzenia bazy zasobów agresora
  • Atak okrążenia: atakowanie dominującego gracza na wszystkich frontach
  • Wojna partyzancka: sporadyczne, nieoczekiwane ataki przy użyciu zarówno konwencjonalnych, jak i niekonwencjonalnych środków, aby zaatakować rywala; zwykle praktykowane przez mniejszych graczy przeciwko liderowi rynku

Związek między strategią marketingową a marketing mix

Strategia marketingowa i marketing mix to powiązane elementy kompleksowego planu marketingowego. Podczas gdy strategia marketingowa jest dostosowana do wyznaczania kierunku firmy lub linii produktów / usług, marketing mix ma głównie charakter taktyczny i jest wykorzystywany do realizacji ogólnej strategii marketingowej. 4P marketingu mix (cena, produkt, miejsce i promocja) reprezentują narzędzia, które marketerzy mogą wykorzystać podczas definiowania strategii marketingowej w celu stworzenia planu marketingowego.

Zobacz też


Bibliografia

Dalsza lektura

Zewnętrzne linki