Prywatyzacja wody w Kolumbii - Water privatization in Colombia

Udział sektora prywatnego (zwany także „ prywatyzacją wody ” lub „partnerstwem publiczno-prywatnym”, PPP) w zaopatrzeniu w wodę i urządzeniach sanitarnych w Kolumbii był bardziej stabilny i skuteczniejszy niż w niektórych innych krajach Ameryki Łacińskiej, takich jak Argentyna czy Boliwia . Według Banku Światowego w latach 1996-2007 ponad 40 kontraktów na świadczenie usług wodno-kanalizacyjnych zostało przyznanych prywatnym lub mieszanym firmom w Kolumbii, obsługując łącznie 7,3 miliona lub ponad 20% ludności miejskiej. Według kolumbijskiego organu regulacyjnego w 2004 r. W Kolumbii było jeszcze więcej partnerstw publiczno-prywatnych w zakresie wody i urządzeń sanitarnych: 125 prywatnych i 48 mieszanych publiczno-prywatnych przedsiębiorstw wodnych, w tym dużych, średnich i małych przedsiębiorstw. Większość zamówień została udzielona w gminach ubogich, w których infrastruktura uległa znacznemu pogorszeniu. Opierały się głównie na finansowaniu publicznym, uzupełnionym ograniczonym finansowaniem prywatnym. Projekt opierał się na udzielaniu przez rząd centralny dotacji w początkowych latach na naprawę zniszczonych systemów i rozszerzenie dostępu, podczas gdy umawiające się władze samorządowe dokonywały corocznych transferów budżetowych w celu uzupełnienia dochodów. W ten sposób Kolumbia odeszła od standardowego podejścia koncesyjnego, które wymaga od prywatnych koncesjonariuszy finansowania inwestycji środkami własnymi.

Według Banku Światowego kluczem do sukcesu udziału sektora prywatnego w kolumbijskim sektorze wodnym było opracowanie własnych rozwiązań i czasami umiejętne dostosowanie modeli stosowanych gdzie indziej do szczególnych okoliczności i kultury Kolumbii.

Historia

Zaangażowanie sektora prywatnego w kolumbijskim sektorze wodnym rozpoczęło się w 1995 r. W Kartagenie , przy wsparciu Banku Światowego . Następnie zawarł drugi kontrakt w Barranquilla w 1996 roku i kolejne koncesje w następnych latach w Santa Marta , Tunja , Montería , Palmira , Girardot i Riohacha . Pierwsze umowy opierały się głównie na modelu spółki mieszanej, w której gmina posiadała większość udziałów, ale zarządzanie zostało w całości przekazane prywatnemu operatorowi. W spółce o „mieszanym kapitale”, w której usługa jest wspólnie kontrolowana przez samorządy i prywatnych „partnerów operacyjnych”, partnerzy operacyjni muszą osiągnąć ambitne cele, zapewniając szybkie rozszerzenie zasięgu na obszary o niskich dochodach - czasami zanim obecny burmistrz zakończy swoją kadencję w biurze. W zamian otrzymują roczną opłatę za zarządzanie i procent przychodów. Druga grupa kontraktów rozpoczęła się w 2001 roku wraz z realizacją przez rząd centralny Programu Modernizacji Przedsiębiorstw (PME - Programa de Modernización de Empresas), który koncentrował się na zarządzaniu wodociągami publicznymi w małych miastach i miasteczkach o wysokim wskaźniku ubóstwa i ubóstwa. stan sieci.

Wpływ udziału sektora prywatnego

Badania dotyczące wpływu udziału sektora prywatnego w Kolumbii pokazują, że miało to pozytywny wpływ na jakość usług. Nastąpił również znaczny wzrost dostępu w krótkich ramach czasowych w ramach umów prywatnych. Nie ma jednak rozstrzygających wyników wskazujących, że dostęp wzrastał szybciej w ramach umów prywatnych niż w przypadku usług użyteczności publicznej. Nastąpiło nieznaczne średnie zmniejszenie strat wody w sprywatyzowanych mediach. W co najmniej jednym mieście (Cartagena) rzeczywiste taryfy znacznie spadły, co wskazuje, że operator przerzucił wzrost wydajności na konsumentów. Żadne z badań nie wykazało negatywnego wpływu prywatyzacji wody na dostęp, jakość usług, efektywność operacyjną czy poziom taryf.

Wpływ na dostęp

Według badania przeprowadzonego przez Bank Światowy, opierającego się na danych agencji regulacyjnej Kolumbii, prywatne projekty wodne w Kolumbii wypadły dobrze w zwiększaniu dostępu. W badaniu zauważono, że postęp osiągnięty w Kolumbii w zakresie dostępu do usług wodociągowych i kanalizacyjnych nie wynika z samej prywatyzacji wody, ale należy go przypisać dobrym wynikom zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym, a także krajowej polityce sprzyjającej odpowiedzialności i wydajności.

Odnoszące sukcesy przedsiębiorstwa użyteczności publicznej obejmują EAAB w Bogocie , które poczyniło znaczne postępy w dostępie w ciągu ostatniej dekady, osiągając powszechny zasięg. Wyniki EPM użyteczności publicznej w Medellín były porównywalne z rozszerzeniem dostępu do największego PPP, Barranquilla. Dziewięć największych i / lub najstarszych PPP w Kolumbii, dwie spółki o mieszanej własności w Barranquilla (obsługujące 1,3 miliona osób) i Cartagena (obsługująca 1 milion) również mają dobre wyniki w zwiększaniu dostępu. W Barranquilla nastąpił znaczący postęp zarówno w zakresie zaopatrzenia w wodę, jak i usług kanalizacyjnych: pokrycie wzrosło z 86% do 96% w przypadku wody i z 70% do 93% w przypadku kanalizacji (1997–2006). W Cartagena pokrycie wodociągowe wzrosło z 74% do prawie powszechnego pokrycia, podczas gdy pokrycie ściekami wzrosło z 62% do 79% (1996–2006). Cartagena osiągnęła pełne pokrycie wodociągowe pomimo 50-procentowego wzrostu liczby ludności w tym samym okresie, głównie z powodu przybycia biednych migrantów wiejskich. Pół miliona ludzi uzyskało dostęp, a 60 procent nowych połączeń przyniosło korzyści rodzinom z kwintyla najuboższych dochodów. Aby osiągnąć powszechny zasięg, operator w Kartagenie szeroko wykorzystywał lokalne systemy dostaw masowych, które zapewniają bezpieczną wodę dla wielu nielegalnych osiedli, które rozwijały się na peryferiach miasta.

W Santa Marta zasięg wody szybko się poprawił w ciągu pierwszych trzech lat, z 74% do 87%, ale od 2001 r. Ulega stagnacji (dostęp do kanalizacji przebiegał według tego samego schematu). W miejscowościach Palmira (220 000) i Girardot (100 000) osiągnięto pełne pokrycie zarówno wodociągowe, jak i kanalizacyjne. W mieście Tunja (120 000 mieszkańców) pokrycie zarówno wody, jak i kanalizacji wzrosło z 89% w 1996 r. Na początku koncesji do 100% cztery lata później. Firma Conhydra z departamentu Antioquia osiągnęła pełne pokrycie wodą w ciągu kilku lat w miastach Marinilla , Santafe i Puerto Berrio (łącznie 170 000 mieszkańców), zaczynając od poziomu 80 - 90 procent.

Pierwszy kontrakt w ramach programu PME został przyznany w 2000 roku w Monterii (350 000 osób). Zaczynając od niskiego poziomu 63 procent, do 2007 roku zasięg wody wzrósł do 96 procent, co dorównuje krajowej średniej miejskiej. Populacja mająca dostęp do wody wodociągowej wzrosła ponad dwukrotnie. Poprawa pokrycia ściekami była skromniejsza, z 26 procent do około 40 procent. W Soledad (400 000 osób) zasięg wzrósł z 65% do 84% w przypadku wody i z 36% do 73% w przypadku kanalizacji w ciągu zaledwie pięciu lat.

Wpływ na straty wody

Ewolucja strat wody - mierzona za pomocą wody niepochodowej - w przypadku dziewięciu największych i / lub najstarszych projektów PPP wykazuje mieszany rekord. Silne zyski odnotowano w Monterii, Tunji, Marinilli i Palmirze, ale redukcja była niewielka w Kartagenie, Barranquilla i Santa Marta, aw Girardot i Soledad nie osiągnięto żadnych postępów. Osiągnięto redukcje, podczas gdy średnie ciśnienie w sieci znacznie wzrosło wraz z przywróceniem ciągłości usług, co zwiększyłoby straty, gdyby nie wprowadzono ulepszeń w hydraulice sieci dystrybucyjnych.

Wpływ na wydajność

W przypadku Kartageny Bank Światowy oszacował przyrost wydajności, porównując ewolucję wskaźnika uzyskanych przychodów do kosztów operacyjnych (wskaźnik operacyjny) z jednej strony ze zmianą średniego poziomu taryf z drugiej strony. Wskaźnik operacyjny jest napędzany głównie przez dwa czynniki: ewolucję kosztów operacyjnych i wskaźników poboru, które są kontrolowane przez prywatnego operatora, oraz ewolucję średniej taryfy, która jest egzogeniczna. Ilekroć wskaźnik pracy rośnie szybciej niż taryfa, ma miejsce wzrost wydajności. Prywatyzacja Cartageny przyniosła znaczną poprawę wydajności. Znajduje to odzwierciedlenie w podwojeniu w ciągu dekady (1995–2005) relacji uzyskanych przychodów do kosztów operacyjnych. Jednocześnie średnia taryfa w ujęciu realnym została zmniejszona o połowę, co sugeruje, że znaczna część oszczędności uzyskanych dzięki wzrostowi wydajności została przeniesiona na klientów.

Inne skutki

Racjonowanie wody było rzadsze w dziesięciu miastach pięć lat po tym, jak sektor prywatny zaangażował się w świadczenie usług. Badania oparte na sondażach dotyczących gospodarstw domowych i zdrowia publicznego pokazują, że prywatni operatorzy mają tendencję do osiągania lepszych danych dotyczących zdatności do spożycia niż publiczne zakłady wodociągowe.

Lokalni operatorzy

Największą prywatną firmą wodociągową w Kolumbii jest Triple A (AAA), kolumbijska firma obsługująca ponad 1,5 miliona ludzi. Posiada strategiczne partnerstwo z publicznymi wodociągami Madrytu (Canal Isabel II). W praktyce jest zarządzany przez obywateli i zyskał miano prywatnej firmy kolumbijskiej. Firma była skłonna skupić się na segmencie rynku, którego inne firmy zwykle unikają: na najbiedniejszych miastach. Na przykład w Barranquilla ponad 76 procent klientów AAA należy do trzech najniższych z sześciu segmentów dochodów używanych przez rząd Kolumbii. W Soledad 98 procent populacji należy do trzech najniższych segmentów, a poziom ubóstwa jest podobnie wysoki we wszystkich innych gminach, w których działa AAA. Inni kolumbijscy operatorzy wodni to EIS, Conhydra i Sala.

Kolumbijskie firmy budowlane działające w sektorze wodnym otrzymały kontrakty PPP w wyniku przetargów, w których uczestniczyli tylko lokalni inwestorzy. We wszystkich tych przypadkach rządy zdecydowały się złagodzić kryteria kwalifikacji wstępnej, aby zwiększyć konkurencję, uciekając się do różnych mechanizmów, aby zapewnić zwycięskiemu oferentowi możliwość obsługi wodociągów. W Kolumbii zwycięscy oferenci zakontraktowali doświadczony personel techniczny (często byli menedżerowie i inżynierowie z zakładów użyteczności publicznej). W latach 2001-2004 inwestorzy kolumbijscy wygrali prawie wszystkie kontrakty PPP przyznane w tym kraju w ramach programu PME.

Przykład Barranquilla

W 1996 roku ponad 60 procent populacji Barranquilla w ogóle nie miało dostępu do wody lub korzystało z niej tylko przez kilka godzin dziennie. Prywatny operator początkowo spotkał się ze sceptycyzmem. Kiedy AAA zaczęło instalować wodomierze mieszkaniowe w domach, w których nigdy ich nie było, wielu konsumentów obawiało się, że urządzenia te spowodują duży wzrost rachunków za wodę. Politycy opozycji, tacy jak Guillermo Hoenisgberg, początkowo sprzeciwiali się prywatnemu operatorowi z powodów ideologicznych, ale później go poparli. AAA zdobyła zaufanie swoich klientów i wsparcie polityczne, udając się do najbiedniejszych dzielnic, przeprowadzając wywiady z tysiącami ludzi w celu zrozumienia ich oczekiwań i założeń dotyczących wody i warunków sanitarnych. Następnie firma przeprowadziła masową kampanię komunikacyjną z ponad 40 pracownikami, z których wielu to pracownicy socjalni z zawodu, aby pracować w pełnym wymiarze godzin na rzecz społeczności lokalnej. Jednocześnie AAA przyjęła agresywną strategię stosunków zewnętrznych, która ostro kontrastuje z ostrożnym, mało widocznym podejściem preferowanym przez przedsiębiorstwa wodociągowe w wielu innych miastach Ameryki Łacińskiej. AAA prowadzi rozbudowane publiczne kampanie informacyjne w radiu, telewizji i prasie. Regularnie organizuje również lunche i warsztaty dla lokalnych dziennikarzy, podczas których przedstawiciele firmy szczegółowo wyjaśniają działalność firmy i odpowiadają na pytania.

Zamiast instalować liczniki i natychmiast wysyłać rachunki, AAA zdecydowało się zastosować podejście stopniowe. W niektórych przypadkach firma zaczynała od darmowych dostaw wody, a następnie wystawiała rachunki nowym klientom za 10 metrów sześciennych wody miesięcznie, nawet jeśli ich rzeczywiste zużycie było znacznie wyższe. Po dwóch miesiącach opłata będzie oparta na 20 metrach sześciennych, a po sześciu miesiącach na rzeczywistym zużyciu. Według przedstawicieli firmy takie podejście zmniejszyło obawy konsumentów dotyczące wodomierza i zachęciło ich do rozpoczęcia monitorowania własnego zużycia.

AAA zaczęło również odłączać konsumentów, którzy nie płacili, co było potencjalnie wybuchowym problemem. Wiele zamożnych osób i ważnych firm miało zwyczaj ignorowania rachunków za wodę. A pomysł odcięcia wody dla ludzi w biednych społecznościach był oczywiście problematyczny. W związku z tym firma opracowała kompleksowy system ułatwiający i zachęcający do dokonywania płatności wśród klientów o niskich dochodach, uznając rzeczywistość, że wiele rodzin o niskich dochodach w Barranquilla żyje na co dzień z niewielkich kwot zarobionych na nieformalnych zawodach. W rezultacie AAA nawiązało współpracę z praktycznie wszystkimi lombardami Barranquilla, które umożliwiają ludziom płacenie rachunków za wodę podczas przeprowadzania innych transakcji. Podobne partnerstwa pozwalają klientom płacić rachunki za wodę w bankach, domach towarowych, sieciach spożywczych i klubach sportowych w całym mieście. Pomimo tych środków tysiące klientów AAA o niskich dochodach nadal nie otrzymuje płatności każdego miesiąca, a tysiącom kolejnych odcina się dostęp do wody, gdy spędzają dwa miesiące bez płacenia. Aby zapewnić krótkotrwałe ograniczenia, co miesiąc agenci rozliczeniowi AAA zakładają przenośne, zewnętrzne „stacje płatnicze” w dzielnicach o niskich dochodach. Lokalni mieszkańcy podchodzą do stacji i wspólnie z agentami opracowują indywidualne plany płatności („convenios de pago”). Plany pozwalają klientom nadrobić zaległości w płatnościach przez kilka miesięcy, o ile zapłacą opłatę za bieżący miesiąc - i skutkują natychmiastowym przywróceniem dostępu do wody. AAA opracowała również program nagradzania klientów, którzy konsekwentnie płacą rachunki. Program, znany jako „Supercliente” (super klient), przyznaje skromne nagrody i certyfikaty klientom, którzy są na bieżąco z rachunkiem. W rezultacie efektywność naliczania opłat wzrosła z 66% w 1996 r. Do 87% w 2004 r.

Dalsza lektura

Barrera, Felipe i Mauricio Olivera (2007). Czy społeczeństwo wygrywa czy przegrywa w wyniku prywatyzacji? Świadczenie usług publicznych i dobrobyt ubogich: przypadek prywatyzacji sektora wodnego w Kolumbii , dokument roboczy sieci badawczej nr R-525, latynoamerykańska sieć badawcza. Waszyngton: Międzyamerykański Bank Rozwoju .

Bibliografia