Szkolenia w przemyśle - Training Within Industry

Usługa Training Within Industry ( TWI ) została utworzona przez Departament Wojny Stanów Zjednoczonych , działający w latach 1940-1945 w ramach War Manpower Commission . Celem było świadczenie usług konsultingowych dla branż związanych z wojną, których personel był wcielany do armii amerykańskiej w tym samym czasie, kiedy Departament Wojny wydawał zamówienia na dodatkowe materiały . Było oczywiste, że niedobór wyszkolonego i wykwalifikowanego personelu dokładnie w tym czasie, w którym byli najbardziej potrzebni, nałoży trudności na te branże i że tylko ulepszone metody szkolenia zawodowego zaradzą temu niedoborowi. Do końca II wojny światowej certyfikat otrzymało ponad 1,6 miliona pracowników w ponad 16 500 zakładach. Program kontynuowano po wojnie w Europie i Azji, gdzie wspomagał odbudowę. Najbardziej znanym w świecie biznesu jest inspirowanie koncepcji kaizen w Japonii. Ponadto program stał się podstawą Systemu Produkcyjnego Toyoty oraz Systemu Zarządzania opartego na otwartych źródłach DoD (3.1) .

Przegląd

Cztery podstawowe programy szkoleniowe (10 godzinne sesje) opracowane przez TWI zostały opracowane przez ekspertów wypożyczonych z prywatnego przemysłu . Ze względu na intensywność sytuacji wypróbowano i odrzucono wiele metod eksperymentalnych. W efekcie powstał wydestylowany, skoncentrowany zestaw programów. Każdy program posiadał programy wprowadzające o nazwie „Sesja Uznania”, które służyły do ​​sprzedaży programów kierownictwu najwyższego szczebla oraz wprowadzenia programów do kadry kierowniczej średniego szczebla firmy. Każdy program posiadał również programy „Train-the-Trainer” i podręczniki dla mistrzów trenerów zatytułowane „Institute Conductor's Manual”. Serwis TWI opracował również szereg programów szkoleniowych „Tylko dla personelu”, które mają wspierać rozwój pracowników i poprawiać sukces wdrożeniowy.

Trenerzy TWI musieli zostać zaproszeni do fabryki, aby zaprezentować swój materiał. Aby promować usługę, opracowali Pięć Potrzeb przełożonego: każdy przełożony musi posiadać wiedzę o pracy, wiedzę o odpowiedzialności, umiejętność instruowania, umiejętność doskonalenia metod i umiejętność kierowania. Każdy program opierał się na 4-punktowej metodzie Charlesa Allena przygotowania, prezentacji, zastosowania i testowania.

Sesje 10-godzinne były:

  • Job Instruction (JI) - kurs, który uczył trenerów (przełożonych i doświadczonych pracowników) szybszego szkolenia niedoświadczonych pracowników. Instruktorzy zostali nauczeni, jak dzielić zadania na ściśle określone etapy, pokazywać procedury, wyjaśniając kluczowe punkty i przyczyny kluczowych punktów, następnie obserwować próbę ucznia pod ścisłym coachingiem, a na koniec stopniowo odzwyczajać ucznia od coachingu. Kurs kładł nacisk na credo: „Jeśli pracownik się nie nauczył, instruktor nie uczył”. Na prośbę przedsiębiorstw spoza branży produkcyjnej opracowano warianty programu JI dla szpitali, biur i gospodarstw rolnych.
  • Job Methods (JM) – kurs, który uczył pracowników obiektywnej oceny efektywności ich pracy oraz metodycznej oceny i sugerowania usprawnień. Kurs działał również z podziałem pracy, ale uczniowie byli uczeni analizowania każdego kroku i określania, czy istnieją wystarczające powody, aby kontynuować to w ten sposób, zadając serię ukierunkowanych pytań. Jeśli uznali, że jakiś krok można zrobić lepiej, eliminując, łącząc, przestawiając lub upraszczając, mieli opracować i zastosować nową metodę, sprzedając ją „szefowi” i współpracownikom, uzyskując akceptację w oparciu o bezpieczeństwo, jakość, ilość , kosztów, standaryzacji nowej metody i przyznania kredytu.
  • Job Relations (JR) – kurs, który nauczył przełożonych skutecznego i uczciwego postępowania z pracownikami. Podkreślał lekcję „Ludzie muszą być traktowani jak jednostki”.
  • Program Development (PD) - meta-kurs, który uczył osoby odpowiedzialne za funkcję szkoleniową, aby pomóc organizacji linii w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych poprzez szkolenie.

Odbył się również krótkotrwały kurs, który nauczył pracowników związkowych (UJR) efektywnej współpracy z kierownictwem .

Dodatkowe programy

Wewnętrzne programy szkoleniowe były; „Management Contact Manual” (1944) – formalne szkolenie z zakresu sprzedaży programów TWI kadrze zarządzającej, „Jak uzyskać ciągłe wyniki programów TWI w zakładzie” (1944) – ten program szkoleniowy był rozwinięciem dwóch lat praktycznych eksperymentów i doświadczeń na temat tego, czego potrzeba, aby pomyślnie wdrożyć TWI.

  • Bezpieczeństwo pracy (JS) – podczas gdy US TWI Service zdecydowało się nie opracowywać programu JS, twierdząc, że bezpieczeństwo jest częścią każdej pracy, Kanada przodowała z pierwszym wariantem, który był ściśle wzorowany na programie JI. Program ten został zaoferowany Anglii, która odmówiła i rozwinęła program JS, który skupiał się na odkrywaniu ryzyka i rozwiązywaniu problemów. Kopie programów brytyjskich krążyły w Japonii od około 1948 roku.
  • Rozwiązywanie problemów (PS) — Istnieją dwa różne programy o podobnych nazwach. Fundacja TWI wydała swój program PS w 1946 r. i postępuje zgodnie ze standardowym formatem programu J. Firma TWI, Inc. wydała swój program w 1955 roku i jest znacznie bardziej wszechstronnym programem, który opiera się na wykorzystaniu programów JI, JR i JM do rozwiązywania problemów.
  • Prowadzenie dyskusji (DL) – jest to wczesna praca w rozwijaniu tego, co jest obecnie uznawane za umiejętności facylitacji. TWIF wyprodukował również wariant tego programu o nazwie Conference Leading.

Ekspansja na inne narody

Było kilka grup, które miały wpływ na rozwój programów TWI na całym świecie – Departament Stanu USA , Armia USA , Brytyjskie Ministerstwo Pracy, Międzynarodowa Organizacja Pracy (ILO) i Standard Oil . W 1944 roku brytyjskie Ministerstwo Pracy wysłało Franka Perkinsa do USA, aby ocenił programy TWI. Latem 1944 roku Perkins wrócił do Anglii, aby ustanowić podobny program. Brytyjskie Ministerstwo Pracy aktywnie promowało programy TWI, wymieniając 65 krajów oprócz Stanów Zjednoczonych i Anglii, w których TWI było znane od 1959 r. Ekspansja w Europie była prowadzona przez Standard Oil, który kierował wysiłkami w zakresie tłumaczenia podręczników na języki ojczyste. Część europejskich działań TWI została wykonana w ramach Planu Marshalla przez „Visiting Experts” (VE), z ograniczonym powodzeniem. To była późniejsza praca MOP przy użyciu tłumaczeń Standard Oil i wysiłków re-tłumaczeniowych, które ustanowiły programy TWI w Europie. Program szkoleniowy ILO TWI w Bangalore w Indiach wyróżnia szkolenie pierwszych Japończyków około 1947 roku.

Po wojnie

Chociaż finansowanie programu TWI na zastosowanie programów w USA przez rząd zakończyło się w 1945 r., rząd USA sfinansował wprowadzenie do rozdartych wojną narodów Europy i Azji. Kilka prywatnych grup nadal dostarczało TWI w USA i za granicą. Channing Dooley, Walter Dietz, Mike Kane i Bill Conover (wspólnie znani jako „Czterej Jeźdźcy”) kontynuowali rozwój programów „J”, zakładając Fundację TWI. Grupa ta była odpowiedzialna za dalsze rozprzestrzenianie się TWI w całej Europie i Azji. Dyrektor jednego z biur okręgowych założył TWI, Inc. i został zatrudniony przez rząd USA do prowadzenia szkoleń TWI w Japonii. Szczególnie dobrze została przyjęta w Japonii, gdzie TWI stanowiło podstawę kultury kaizen w przemyśle. Kaizen , znany na Zachodzie pod takimi nazwami jak Quality Circles , został z powodzeniem wykorzystany przez Toyota Motor Corporation w połączeniu z zasadami Lean lub Just In Time Taiichi Ohno . W przedmowie do książki Dinero „Training Within Industry” John Shook opowiada historię, w której trener Toyoty wyciągnął starą kopię podręcznika serwisowego TWI, aby udowodnić mu, że amerykańscy pracownicy NUMMI mogą być nauczani metodami „japońskimi”. używany w Toyocie. Tym samym TWI było prekursorem tego, co dziś uważane jest za twór japoński.

Zobacz też

Bibliografia

Linki zewnętrzne