Toksyczny lider - Toxic leader

Toksyczny liderem jest osoba, która ma obowiązek dla grupy osób lub organizacji , a kto łamania się liderem -follower relacji pozostawiając grupę lub organizację w gorszym stanie niż to było w przypadku on lub ona najpierw w interakcję z nimi. Wyrażenie to pochodzi co najmniej z 1972 roku. Marcia Lynn Whicker spopularyzowała etykietkę „toksyczny lider” w 1996 roku; został powiązany z wieloma dysfunkcjonalnymi stylami przywództwa . Styl przywództwa toksycznych przywódców jest zarówno osobiście autodestrukcyjny, jak i ostatecznie szkodliwy dla korporacji – ponieważ obalają i niszczą struktury organizacyjne .

W swoim artykule z 1994 r. „Petty Tyranny in Organizations” Blake Ashforth omówił potencjalnie destrukcyjne strony przywództwa i zidentyfikował to, co nazywał „drobnymi tyranami” , tj. liderami, którzy stosują tyrański styl zarządzania , powodujący klimat strachu w miejscu pracy .

Podstawowe cechy

Uczeni tacy jak Barbara Kellerman uważają, że podstawowe cechy toksycznego przywódcy są albo/albo wyspiarskie, nieumiarkowane, bezczelne, sztywne w działaniu, bezduszne, nieudolne, dyskryminujące , skorumpowane lub agresywne . Przechwalają się, że są rzekomo sprytni, zawsze krytykują innych członków personelu i unikają lub nie lubią, gdy zada się im niezręczne pytania dotyczące ich stylu przywództwa . Mogą to być:

  • Zachowanie opozycyjne.
  • Gra w korporacyjną politykę władzy .
  • Nadmierna konkurencja w stosunku do innych pracowników .
  • Postawy perfekcjonistyczne .
  • Nadużycie systemu dyscyplinarnego (np. usunięcie rywala z miejsca pracy).
  • Protekcjonalna/bezczelna postawa.
  • Są płytkie i brakuje im pewności siebie. Toksyczni liderzy nie są pewni siebie i stają się agresywni, aby sobie z tym poradzić.
  • Słaba samokontrola i/lub powściągliwość.
  • Znęcanie się fizyczne i/lub psychiczne .
  • Nieelastyczność proceduralna.
  • Postawy dyskryminacyjne ( seksizm itp.).
  • Powoduje podział w miejscu pracy zamiast harmonii.
  • Stosuj na swoich pracownikach taktykę „ dziel i rządź ”.
  • Arogancki
  • Drażliwość

Agresywny narcyzm

Ten zespół jest również „czynnikiem 1” w liście kontrolnej psychopatii Roberta D.Hare'a , która obejmuje następujące cechy:

Inne cechy

Wśród toksycznych liderów, wielu to w różnym stopniu autokratyczni i/lub maniacy kontroli , którzy mają tendencję do wykorzystywania zarówno mikrozarządzania , jak i zarządzania ze strachu, aby utrzymać swój autorytet w grupie organizacyjnej. Mikromenedżerowie zazwyczaj nie lubią, gdy podwładny podejmuje decyzje bez konsultacji z nimi, niezależnie od poziomu władzy czy poprawności merytorycznej. Toksyczny lider może być zarówno hipokrytą, jak i nadmierną krytycyzmem w stosunku do innych, poszukując iluzji korporacyjnych i moralnych cnót, aby ukryć swoje wady w miejscu pracy. Hipokryzja polega na oszukiwaniu innych i dlatego jest formą kłamstwa. Czasami są niedostosowani i boją się zmian. Praca z nimi może być zarówno przerażająca, jak i stresująca psychicznie.

Armia rosyjska definiuje toksycznych przywódców jako dowódców, którzy stawiają na pierwszym miejscu własne potrzeby, mikro-zarządzają podwładnymi, zachowują się w sposób złośliwy lub wykazują słabą zdolność podejmowania decyzji. Badanie przeprowadzone przez Center for Army Leadership wykazało, że toksyczni przywódcy w armii pracują nad promowaniem się kosztem swoich podwładnych i zwykle robią to bez rozważania długoterminowych konsekwencji dla swoich podwładnych, ich jednostki i zawodu wojskowego.

Narzędzia

  • Obciążenie pracą :procedura przygotowania się do niepowodzenia jest w szczególności dobrze przyjętątaktyką zastraszania w miejscu pracy, którą toksyczny lider może zastosować przeciwko swoim rywalom i podwładnym.
  • Korporacyjne systemy kontroli : mogliby wykorzystać istniejące procesy do monitorowania tego, co się dzieje. Systemy dyscyplinarne mogą być nadużywane, aby wspomóc ich kulturę władzy.
  • Struktury organizacyjne : mogą nadużywać hierarchii, relacji osobistych i sposobu, w jaki praca przepływa przez firmę.
  • Struktury władzy korporacji : Toksyczny przywódca kontroluje, kto, jeśli ktokolwiek, podejmuje decyzje i jak rozległa jest władza.
  • Symbole władzy osobistej : Mogą to być prawa do miejsc parkingowych i toalet dla kadry kierowniczej lub dostęp do zapasów i mundurów. Symbole i obrazy narcystyczne (np. miejsce pracy pełne autoportretów).
  • Rytuały i rutyny w miejscu pracy : spotkania kierownictwa, sprawozdania zarządu, przesłuchania dyscyplinarne, testy wydajności itp. mogą stać się bardziej nawykowe niż to konieczne.

Nieuchronnie wraz ze wzrostem stresu pracownika (pracowników) spadają wyniki , poczucie własnej wartości i pewność siebie w miejscu pracy ofiary . Wysokie koszty eksploatacji i wysoka rotacja personelu / wskaźnik nadgodzin są często również związane z wynikami pracownika toksycznego lidera.

Kluczowi teoretycy

Jean Lipman-Blumen

W swojej książce The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians – and How We Can Survive Them , Jean Lipman-Blumen wyjaśnił, że we współczesnym społeczeństwie istnieje i nadal istnieje tendencja do poszukiwania autorytatywnych, a nawet dominujących cech wśród naszym przywódcom korporacyjnym i politycznym ze względu na osobiste psychospołeczne potrzeby i emocjonalne słabości społeczeństwa.

Lipman-Blumen zauważył, że „toksyczne przywództwo” nie polegało na zwykłym złym zarządzaniu. Odnosiło się to raczej do przywódców, którzy z racji swoich „dysfunkcyjnych cech osobowych” i „destrukcyjnych zachowań” „wyrządzają dość poważną i trwałą krzywdę” nie tylko swoim wyznawcom i organizacjom, ale także innym osobom spoza ich bezpośredniego kręgu ofiar. i podwładnych. Znana praktyczna zasada sugeruje, że toksyczni liderzy pozostawiają swoich zwolenników i innych, którzy wchodzą w ich sferę wpływów, w gorszej sytuacji, niż znaleźli ich na gruncie osobistym i/lub korporacyjnym.

Głównym celem firmy Lipman-Blumens było zbadanie, dlaczego ludzie będą nadal podążać za toksycznymi liderami i pozostawać lojalni wobec nich. Zbadała również, dlaczego wyznawcy często energicznie opierają się zmianom i wyzwaniom stawianym liderom, którzy wyraźnie naruszyli relację lider/podwładni i nadużyli swojej władzy jako liderów ze szkodą dla ludzi, którym przewodzą. Lipman-Blumen sugeruje, że dzieje się coś o głęboko psychologicznej naturze. Twierdzi, że potrzeba poczucia bezpieczeństwa , wyjątkowości i społeczności społecznej pomaga wyjaśnić to psychologiczne zjawisko.

Barbara Kellerman

W Bad Leadership: What Is Is, How It Happens, Why It Matters Barbara Kellerman sugeruje, że toksyczność w przywództwie (lub po prostu „złe przywództwo”) można przeanalizować na siedem różnych typów:

  • Niekompetentny  – liderowi i przynajmniej niektórym naśladowcom brakuje woli lub umiejętności (lub obu), aby podtrzymać skuteczne działanie. W odniesieniu do przynajmniej jednego ważnego wyzwania przywódczego nie powodują one pozytywnej zmiany.
  • Sztywna  – lider i przynajmniej część zwolenników jest sztywna i nieustępliwa. Chociaż mogą być kompetentni, nie są w stanie lub nie chcą przystosować się do nowych pomysłów, nowych informacji lub zmieniających się czasów.
  • Nieumiarkowany  – liderowi brakuje samokontroli i wspierają go zwolennicy, którzy nie chcą lub nie mogą skutecznie interweniować.
  • Bezduszny  – lider i przynajmniej niektórzy zwolennicy są niedbali lub niemili. Ignorowane i pomijane są potrzeby, pragnienia i życzenia większości członków grupy lub organizacji, zwłaszcza podwładnych.
  • Skorumpowany  – lider i przynajmniej część zwolenników kłamie, oszukuje lub kradnie. W stopniu, który przekracza normę, włożyli własny interes naprzód z interesem publicznym .
  • Wyspiarski  – lider i przynajmniej niektórzy wyznawcy minimalizują lub lekceważą zdrowie i dobro osób spoza grupy lub organizacji, za którą są bezpośrednio odpowiedzialni.
  • Zło  – przywódca i przynajmniej niektórzy zwolennicy popełniają okrucieństwa. Używają bólu jako narzędzia władzy. Szkoda może być fizyczna, psychiczna lub jedno i drugie.

Terry Cena

W swojej książce Understanding etyczne Niepowodzenia w Liderów , Terry L. Cena twierdzi, że wolicjonalne konto niepowodzeń moralnych przywódców nie dają pełnego uwzględnienia tego zjawiska. Niektórzy sugerują, że powodem, dla którego przywódcy niewłaściwie zachowują się etycznie, jest to, że chętnie sprzeciwiają się temu, o czym wiedzą, że jest złe. Profesor Price proponuje jednak alternatywną analizę przywódców, którzy usprawiedliwiają się z normalnie obowiązujących wymogów moralnych. Twierdzi, że kognitywne wyjaśnienie niepowodzeń etycznych przywódców zapewnia lepszą analizę problemów związanych ze wszystkimi etycznymi zagadkami w rubryce „toksyczne przywództwo”. Liderzy mogą wiedzieć, że pewien rodzaj zachowania jest generalnie wymagany przez moralność, ale nadal mylą się co do tego, czy odpowiedni wymóg moralny dotyczy ich w określonej sytuacji i czy inni są chronieni przez ten wymóg. Price pokazuje, w jaki sposób przywódcy robią wyjątki od siebie, wyjaśnia, w jaki sposób uzasadniająca siła przywództwa powoduje powstawanie takich wyjątków i opracowuje protokoły normatywne, które przywódcy powinni przyjąć.

Zobacz też

Bibliografia

Uwagi

Bibliografia

  • Kellerman, Barbara (2004) Bad Leadership: co to jest, jak to się dzieje, dlaczego ma znaczenie Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press. ((isbn|9781591391661}}
  • Lipman-Blumen, Jean (2006) Urok toksycznych liderów: dlaczego podążamy za niszczycielskimi szefami i skorumpowanymi politykami — i jak możemy ich przetrwać Oxford University Press. ((isbn|9780195312003}}
  • Price, Terry L. (2005) Understanding Ethical Failures in Leadership (Cambridge Studies in Philosophy and Public Policy). Cambridge, Anglia: Cambridge University Press. ISBN  9780521545976

Dalsza lektura

  • Jha, Srirang i Jha, Shweta (czerwiec 2015) „Lider jako antybohater: dekodowanie niuansów dysfunkcjonalnego przywództwa” Journal of Management & Public Policy
  • Warneka, Timothy H. (2005) Prowadzenie ludzi na drodze czarnego pasa: pokonanie pięciu podstawowych problemów, przed którymi stoją dziś liderzy . Asogomi Publishing International.
  • Whicker, Marcia Lynn (1996) Toksyczni liderzy: kiedy organizacje stają się złe . Westport, Connecticut: Księgi Kworum.
  • Williams, Christopher (2006) Odpowiedzialność przywództwa w globalizującym się świecie . Londyn: Palgrave Macmillan.

Zewnętrzne linki