Problem zleceniodawca-agent - Principal–agent problem

Podstawowe pojęcie teorii agencji.

Problem zleceniodawca-agent w naukach politycznych , zarządzaniu łańcuchem dostaw i ekonomii (znany również jako dylemat agencji lub problem agencji) występuje, gdy jedna osoba lub podmiot („ agent ”) jest w stanie podejmować decyzje i/lub podejmować działania w imieniu innej osoby lub podmiotu lub które mają wpływ na inną osobę lub podmiot: „ zleceniodawca ”. Ten dylemat występuje w okolicznościach, w których agenci są motywowani do działania we własnym interesie, który jest sprzeczny z interesami ich zleceniodawców, i jest przykładem pokusy nadużycia . Problemy pojawiają się również, gdy firmy mają motywację, aby coraz bardziej skłaniać się ku kierownictwu, które ma udziały własnościowe. Ponieważ udziałowcy są zniechęceni do interwencji, kontrola kierownictwa jest mniejsza. Problemy mogą również pojawić się w przypadku różnych rodzajów zarządzania.

Typowe przykłady tej relacji obejmują kierownictwo korporacyjne (agent) i udziałowców (zleceniodawca), wybieranych urzędników (agent) i obywateli (zleceniodawca) lub brokerów (agent) i rynki (kupujący i sprzedający, zleceniodawcy). Rozważmy, jak klient prawny (zleceniodawca) zastanawia się, czy jego prawnik (agent) zaleca przedłużające się postępowanie sądowe, ponieważ jest to naprawdę konieczne dla dobra klienta, czy też będzie generować dochód dla prawnika. W rzeczywistości problem może pojawić się w prawie każdym kontekście, gdy jedna strona otrzymuje wynagrodzenie od innej za zrobienie czegoś, w przypadku gdy pośrednik ma niewielki lub nieistniejący udział w wyniku, niezależnie od tego, czy jest to formalne zatrudnienie, czy wynegocjowana umowa, taka jak płacenie za prace domowe lub samochód remont.

Problem mocodawca-agent zwykle pojawia się, gdy obie strony mają różne interesy i asymetryczne informacje (pośrednik ma więcej informacji), tak że mocodawca nie może bezpośrednio zapewnić, że agent zawsze działa w ich najlepszym interesie (zleceniodawcy), zwłaszcza gdy działania które są przydatne dla zleceniodawcy, są kosztowne dla agenta, a elementy tego, co robi agent, są kosztowne dla zleceniodawcy (patrz pokusa nadużycia i konflikt interesów ). Często zleceniodawca może być wystarczająco zaniepokojony możliwością bycia wykorzystanym przez agenta, że ​​zdecyduje się w ogóle nie zawierać transakcji, gdy byłoby to korzystne dla obu stron: wynik nieoptymalny, który może obniżyć ogólny dobrobyt. Odchylenie od interesu zleceniodawcy przez agenta nazywane jest „ kosztami agencyjnymi ”.

Problem agencji może się nasilić, gdy agent działa w imieniu wielu zleceniodawców (patrz problem wielu zleceniodawców ). Gdy jeden agent działa w imieniu wielu zleceniodawców, wielu zleceniodawców musi uzgodnić cele agenta, ale musi stawić czoła problemowi działań zbiorowych w zarządzaniu, ponieważ poszczególni zleceniodawcy mogą lobbować agenta lub w inny sposób działać w swoim indywidualnym interesie, a nie w interesie zbiorowym wszystkich zleceniodawców. W rezultacie może występować swobodne sterowanie i monitorowanie, duplikowanie sterowania i monitorowania lub konflikt między podmiotami, co prowadzi do dużej autonomii agenta. Problem wielorakich zasad jest szczególnie poważny w sektorze publicznym, gdzie wiele zasad jest wspólnych, a zarówno skuteczność, jak i demokratyczna odpowiedzialność są podważane w przypadku braku istotnego zarządzania. Problem ten może wystąpić np. w zarządzaniu władzą wykonawczą, ministerstwach, agencjach, współpracy międzygminnej, partnerstwach publiczno-prywatnych, firmach wielowspólnikowych.

Szczególnie powszechnym przykładem relacji zleceniodawca–przedstawiciel są relacje między zarządzającymi inwestycjami a kierownictwem korporacyjnym. Istnieje kilka czynników problemów agencji, które wpływają na zarządzających inwestycjami funduszy indeksowych i funduszy inwestycyjnych obejmują.Po pierwsze, zarządzający inwestycjami otrzymują ułamek korzyści wynikających z działań związanych z zarządzaniem, jednocześnie musząc ponosić wszystkie koszty. Konkurencja między zarządzającymi inwestycjami może również przyczynić się do problemów agencyjnych.I wreszcie, innym czynnikiem problemów agencji jest to, że menedżerowie inwestycji mogą być pod silnym wpływem prywatnych zachęt zapewnianych przez menedżerów korporacji.

W celu dostosowania interesów agenta do interesów zleceniodawcy można zastosować różne mechanizmy. W zatrudnieniu pracodawcy (zleceniodawcy) mogą wykorzystywać stawki akordowe / prowizje , podział zysków , płace efektywnościowe , pomiar wyników (w tym sprawozdania finansowe ), pośrednika wpłacającego kaucję, czy groźbę rozwiązania stosunku pracy w celu pogodzenia interesów pracowników z własnymi.

Przegląd

Teoria pryncypała i agenta wyłoniła się w latach 70. z połączonych dyscyplin ekonomii i teorii instytucjonalnej. Istnieje pewna spór co do tego, kto zapoczątkował teorię, a teoretycy Stephen Ross i Barry Mitnick twierdzą, że jest ona autorem. Mówi się, że Ross pierwotnie opisał dylemat w odniesieniu do osoby wybierającej smak lodów dla kogoś, kogo gustu nie zna ( tamże ). Najczęściej cytowane odniesienie do teorii pochodzi jednak od Michaela C. Jensena i Williama Mecklinga. Teoria ta wykroczyła daleko poza studia ekonomiczne lub instytucjonalne i obejmuje wszystkie konteksty asymetrii informacji , niepewności i ryzyka .

W kontekście prawa zleceniodawcy nie mają wystarczającej wiedzy o tym, czy (lub w jakim stopniu) umowa została spełniona, i kończą na kosztach agencyjnych . Rozwiązaniem tego problemu informacyjnego – ściśle związanego z problemem pokusy nadużycia – jest zapewnienie odpowiednich bodźców, aby agenci działali w sposób, w jaki życzą sobie zleceniodawcy.

Z punktu widzenia teorii gier , polega ona na zmianie reguł gry, tak aby racjonalne wybory interesariusza pokrywały się z tym, czego pragnie pryncypał. Nawet w ograniczonym arenie umów o pracę, trudności w ten sposób w praktyce znajduje odzwierciedlenie w wielu mechanizmów kompensacyjnych i systemów nadzoru, jak również w krytyce takich mechanizmów jak np Deming (1986) wyraża w swoich siedmiu śmiertelnych chorób o kierownictwo.

Umowa o pracę

W kontekście umowy o pracę, indywidualne umowy stanowią główną metodę bodźców restrukturyzacyjnych, łącząc możliwie najściślej dostępne informacje o wynikach pracowników z wynagrodzeniem za te wyniki. Ze względu na różnice w ilości i jakości dostępnych informacji na temat wyników pracy poszczególnych pracowników, zdolności pracowników do ponoszenia ryzyka oraz zdolności pracowników do manipulowania metodami oceny, szczegóły strukturalne poszczególnych umów są bardzo zróżnicowane, w tym takie mechanizmy jak „ stawki akordowe, opcje [akcji], premie uznaniowe, promocje, podział zysków, płace wydajnościowe, odroczone wynagrodzenie i tak dalej”. Zazwyczaj mechanizmy te są wykorzystywane w kontekście różnych rodzajów zatrudnienia: sprzedawcy często otrzymują część lub całość swojego wynagrodzenia w postaci prowizji, pracownicy produkcyjni zazwyczaj otrzymują stawkę godzinową, natomiast pracownicy biurowi zazwyczaj otrzymują wynagrodzenie miesięczne lub półmiesięczne (a w przypadku nadgodzin , zazwyczaj według stawki wyższej niż stawka godzinowa wynikająca z wynagrodzenia). Sposób wykorzystania tych mechanizmów różni się w dwóch częściach gospodarki, które Doeringer i Piore nazwali sektorem „pierwotnym” i „wtórnym” (zob. także dualny rynek pracy ).

Sektor wtórny charakteryzuje się krótkotrwałymi stosunkami pracy, niewielkimi perspektywami awansu wewnętrznego lub ich brakiem oraz ustalaniem wynagrodzeń przede wszystkim przez siły rynkowe. Jeśli chodzi o zawody, obejmuje przede wszystkim prace wymagające niskich kwalifikacji lub prace niewymagające kwalifikacji, niezależnie od tego, czy są to prace robotnicze (praca fizyczna), pracownicy umysłowi (np. urzędnicy księgowi) czy prace usługowe (np. kelnerzy). Prace te łączy fakt, że charakteryzują się „niskim poziomem umiejętności, niskimi zarobkami, łatwym wejściem, nietrwałością pracy i niskimi zwrotami z wykształcenia lub doświadczenia”. W wielu pracach usługowych, takich jak gastronomia, golf czy usługi parkingowego, pracownicy w niektórych krajach są opłacani głównie lub w całości z napiwków .

Stosowanie napiwków jest strategią właścicieli lub menedżerów, która ma na celu dostosowanie interesów pracowników usług do interesów właścicieli lub menedżerów; pracownicy usług mają motywację do zapewnienia dobrej obsługi klienta (co przyniesie korzyści firmie), ponieważ zwiększa to prawdopodobieństwo otrzymania dobrego napiwku.

Kwestia napiwków jest czasami omawiana w związku z teorią pryncypała-agenta. „Przykłady zleceniodawców i agentów obejmują szefów i pracowników… [oraz] gości i kelnerów”. „Problem zleceniodawcy-agenta”, jak nazywa się go w ekonomii, pojawia się za każdym razem, gdy agenci nie są skłonni robić tego, czego chcą od nich dyrektorzy. agentów… [w kontekście restauracji] im lepsze wrażenia z kolacji, tym większy napiwek dla kelnera”. "W... języku ekonomisty, wskazówka służy jako sposób na zredukowanie tego, co jest znane jako klasyczny problem "zleceniodawcy-przedstawiciela"". Według „Videbeck, naukowca z nowozelandzkiego Instytutu Badań nad Konkurencją i Regulacją[,]„[w] teorii napiwki mogą prowadzić do skutecznego dopasowania między nastawieniem pracowników do usług a wykonywaną pracą. sposób na zmuszenie ludzi do ciężkiej pracy. Przyjaźni kelnerzy pójdą o krok dalej, zarobią napiwek i zarobią stosunkowo wysoki dochód… [Z drugiej strony] jeśli zarobki bez napiwków są wystarczająco niskie, zrzędliwi kelnerzy mogą faktycznie zdecydować się na odejść z branży i podjąć pracę, która bardziej odpowiadałaby ich osobowości”.

Jednak jako rozwiązanie problemu zleceniodawca-przedstawiciel, napiwki nie są idealne. W nadziei na uzyskanie większego napiwku, kelner może na przykład dać klientowi bardzo duży kieliszek wina lub drugą gałkę lodów. Chociaż te większe porcje uszczęśliwiają klienta i zwiększają prawdopodobieństwo otrzymania przez kelnera dobrego napiwku, obniżają marżę zysku restauracji. Ponadto serwer może zafascynować hojnymi napiwkami, ignorując innych klientów, a w rzadkich przypadkach zwracać uwagę na złych napiwków.

Rekompensata niefinansowa

Część tej zmienności w strukturach motywacyjnych i mechanizmach nadzorczych można przypisać zmienności poziomu wewnętrznej satysfakcji psychologicznej, jaką można uzyskać z różnych rodzajów pracy. Socjologowie i psychologowie często przekonują, że jednostki są w pewnym stopniu dumne ze swojej pracy i że wprowadzenie płacy zależnej od wyników może zniszczyć tę „psychospołeczną rekompensatę”, ponieważ relacja wymiany między pracodawcą a pracownikiem staje się znacznie węższa ekonomiczna, niszcząc większość lub cały potencjał wymiany społecznej. Dowody na to są niejednoznaczne — Deci (1971) oraz Lepper, Greene i Nisbett (1973) znajdują poparcie dla tego argumentu; Staw (1989) proponuje inne interpretacje wyników.

Struktury motywacyjne, jak wspomniano powyżej, można zapewnić poprzez uznanie niepieniężne, takie jak podziękowania i uzupełnienia dotyczące pracownika (agenta) w miejscu zatrudnienia. Badania przeprowadzone przez Crifo i Diaye (2004) wskazują, że agenci, którzy otrzymują rekompensaty, takie jak pochwały, uznanie i uznanie, pomagają zdefiniować wewnętrzne motywacje, które zwiększają wydajność agentów, a tym samym przynoszą korzyści przełożonemu.

Ponadto badania dostarczyły konkluzywnej uwagi, że motywację wewnętrzną można zwiększyć, wykorzystując niepieniężne rekompensaty, które stanowią uznanie dla agenta. Te wyższe nagrody mogą zapewnić zleceniodawcy odpowiednie metodologie, aby poprawić wkład pracy agenta, patrząc na teorię głównego agenta na poziomie zachowania pracodawcy i pracownika.

Produkcja zespołowa

W związku z tym Drago i Garvey (1997) wykorzystują dane z australijskiego badania, aby pokazać, że gdy agenci są objęci indywidualnymi systemami wynagrodzenia za wyniki, są mniej skłonni do pomocy swoim współpracownikom. Ten negatywny efekt jest szczególnie ważny w tych miejscach pracy, które wiążą się z silnymi elementami „produkcji zespołowej” ( Alchian i Demsetz 1972), gdzie produkcja odzwierciedla wkład wielu osób, a wkład indywidualny nie może być łatwo zidentyfikowany, a zatem wynagrodzenie opiera się w dużej mierze na wyniki zespołu. Innymi słowy, wynagrodzenie za wyniki zwiększa motywację do jazdy na gapę, ponieważ istnieją duże pozytywne efekty zewnętrzne dla wysiłków pojedynczego członka zespołu i niski zwrot z inwestycji dla jednostki (Holmström 1982, McLaughlin 1994).

Sugerowane negatywne efekty zachęty są potwierdzone przez niektóre badania empiryczne (np. Newhouse, 1973) dotyczące wspólnych praktyk medycznych; koszty rosną, a lekarze pracują mniej godzin, ponieważ dzielone są większe dochody. Leibowitz i Tollison (1980) stwierdzają, że większe spółki prawnicze zazwyczaj skutkują gorszym ograniczeniem kosztów. Jako przeciwieństwo, presja rówieśnicza może potencjalnie rozwiązać problem (Kandel i Lazear 1992), ale zależy to od tego, że monitorowanie rówieśnicze jest stosunkowo bezkosztowe dla osób przeprowadzających monitorowanie/cenzurujące w danym przypadku (chyba że ktoś wnosi społeczne względy norm i grup tożsamość i tak dalej). Badania sugerują, że na przykład podział zysków zazwyczaj podnosi produktywność o 3-5% (Jones i Kato 1995, Knez i Simester 2001), chociaż istnieją pewne problemy z selekcją (Prendergast).

Dowody empiryczne

Istnieje jednak wiele dowodów empirycznych na pozytywny wpływ wynagrodzenia na wydajność (chociaż badania zwykle dotyczą „prostych” zawodów, w których dostępne są zbiorcze pomiary wyników, czyli w których stawki akordowe powinny być najbardziej efektywne). W jednym z badań Lazear (1996) odnotował wzrost produktywności o 44% (a płace o 10%) przy zmianie z wynagrodzenia na akord, przy połowie wzrostu produktywności z powodu efektów selekcji pracowników. Badania pokazują, że płacenie za wydajność zwiększa wydajność, gdy wykonywane zadanie jest bardziej powtarzalne, i zmniejsza wydajność, gdy wykonywane zadanie wymaga bardziej kreatywnego myślenia.

Co więcej, sformułowali na podstawie ich badań, że wynagrodzenie ma zwykle wpływ na wyniki w wyniku awersji do ryzyka i poziomu pracy, jaki dyrektor generalny jest gotów włożyć. To pokazało, że gdy prezes zwracał mniej wysiłku, dane korelowały z poziomem neutralnej niechęci do wynagrodzeń opartej na zachętach. Jednak w przypadku oferowania zachęt dane korelowały ze skokiem wydajności jako bezpośrednim wynikiem.

Podsumowując, ich badania wskazują, że właściciel firmy (zleceniodawca) i pracownicy firmy (agenci) muszą znaleźć środek, który zbiega się z odpowiednim wspólnym zyskiem firmy, który jest proporcjonalny do wynagrodzenia i wyników prezesa. Czyniąc to, można zapobiegawczo uniknąć awersji do ryzyka wobec niskich wysiłków pracowników.

  • Paarsch i Shearer (1996) również znajdują dowody wspierające efekt zachęty i produktywności ze stawek akordowych, podobnie jak Banker, Lee i Potter (1996), chociaż ci drudzy nie rozróżniają między efektami zachęty a doborem pracowników.
  • Rutherford, Springer i Yavas (2005) znajdują dowody na problemy agencji nieruchomości mieszkaniowych, pokazując, że agenci nieruchomości sprzedają własne domy z premią wynoszącą około 4,5% w porównaniu z domami swoich klientów.
  • Fernie i Metcalf (1996) stwierdzają, że najlepsi brytyjscy dżokeje osiągają znacznie lepsze wyniki, gdy oferują procent nagród za wygrane wyścigi w porównaniu z osobami na stałych uchwytach.
  • McMillan, Whalley i Zhu (1989) oraz Groves i in. (1994) przyjrzeli się odpowiednio chińskim danym rolniczym i przemysłowym i znaleźli znaczące efekty zachęty.
  • Kahn i Sherer (1990) stwierdzili, że lepsze oceny pracowników umysłowych uzyskali ci pracownicy, którzy mieli bardziej stromą relację między oceną a płacą.
  • Nikkinen i Sahlström (2004) znajdują empiryczne dowody na to, że teoria agencji może być wykorzystywana, przynajmniej do pewnego stopnia, do wyjaśniania opłat za audyt finansowy na arenie międzynarodowej.
  • Istnieje bardzo mała korelacja między wynagrodzeniem za wyniki prezesów a sukcesem firm, którymi zarządzają.

Projekt umowy

Milgrom i Roberts (1992) identyfikują cztery zasady projektowania kontraktów: Gdy doskonałe informacje nie są dostępne, Holmström (1979) opracował Zasadę Informatywności, aby rozwiązać ten problem. Stwierdza to zasadniczo, że każda miara wydajności, która (na marginesie) ujawnia informacje o wybranym przez agenta poziomie wysiłku, powinna zostać uwzględniona w umowie o odszkodowanie. Obejmuje to na przykład względną ocenę wydajności — pomiar względem innych podobnych agentów, aby odfiltrować niektóre typowe czynniki szumu tła, takie jak wahania popytu. Poprzez usunięcie niektórych egzogenicznych źródeł przypadkowości w dochodach agenta, większa część wahań w dochodach agenta znajduje się pod jego kontrolą, co zwiększa jego zdolność do ponoszenia ryzyka. Jeśli zostanie to wykorzystane, poprzez większe wykorzystanie stawek akordowych, powinno to poprawić zachęty. (W odniesieniu do poniższego prostego modelu liniowego oznacza to, że zwiększenie x powoduje wzrost b .)

Jednak ustalanie jak najintensywniejszych zachęt niekoniecznie jest optymalne z punktu widzenia pracodawcy. Zgodnie z zasadą Incentive-Intensity , optymalna intensywność zachęt zależy od czterech czynników: przyrostowych zysków generowanych przez dodatkowy wysiłek, precyzji, z jaką oceniane są pożądane działania, tolerancji ryzyka agenta oraz reakcji agenta na zachęty. Według Prendergasta (1999, s. 8) „głównym ograniczeniem [wynagrodzenia zależnego od wyników] jest to, że [jego] przepis nakłada dodatkowe ryzyko na pracowników…”. do 100% (pakietu wynagrodzeń), ponieważ pracownik staje się bardziej zdolny do radzenia sobie z ryzykiem, ponieważ zapewnia to, że pracownicy w pełni zinternalizują konsekwencje swoich kosztownych działań. W kategoriach motywacyjnych, gdzie postrzegamy pracowników jako egoistyczne, racjonalne jednostki, które wnoszą kosztowny wysiłek (w najogólniejszym sensie wkładu pracownika w funkcję produkcyjną firmy), im bardziej wynagrodzenie różni się w zależności od wysiłku, tym lepsze bodźce dla pracownika produkować.

Trzecia zasada – zasada intensywności monitorowania – jest komplementarna do drugiej w sytuacjach, w których optymalna intensywność bodźców jest wysoka, w dużym stopniu odpowiada sytuacjom, w których optymalny poziom monitorowania jest również wysoki. W ten sposób pracodawcy skutecznie wybierają z „menu” intensywności monitorowania/zachęt. Wynika to z faktu, że monitorowanie jest kosztownym sposobem zmniejszania rozbieżności w wydajności pracowników, co ma większy wpływ na zyski w sytuacjach, w których optymalne jest również stosowanie intensywnych zachęt.

Czwartą zasadą jest Zasada Równych Wynagrodzeń , która zasadniczo stanowi, że czynności tak samo cenione przez pracodawcę powinny być równie cenne (pod względem wynagrodzenia, w tym w aspektach pozafinansowych, takich jak przyjemność w miejscu pracy) dla pracownika. Wiąże się to z problemem polegającym na tym, że pracownicy mogą być zaangażowani w kilka czynności, a jeśli niektóre z nich nie są monitorowane lub są monitorowane w mniejszym stopniu, zostaną one zaniedbywane, ponieważ faworyzuje się działania z wyższymi krańcowymi zyskami dla pracownika. To może być traktowane jako rodzaj „ disintermediation ” -targeting pewne zmienne mierzalne może powodować inni cierpią. Na przykład nauczyciele, którzy są nagradzani wynikami testów swoich uczniów, prawdopodobnie będą skłaniać się bardziej w kierunku nauczania „na test” i nie kładą nacisku na mniej istotne, ale być może równie lub bardziej ważne aspekty edukacji; podczas gdy praktyka AT&T w pewnym momencie płacenia programistom przez liczbę linijek napisanego kodu skutkowała programami, które były dłuższe niż to konieczne – tj. ucierpiała wydajność programu (Prendergast 1999, 21). W ślad za Holmströmem i Milgromem (1990) oraz Bakerem (1992) stało się to znane jako „wielozadaniowość” (gdzie podzbiór odpowiednich zadań jest nagradzany, zadania bez nagrody są stosunkowo zaniedbane). Z tego powodu im trudniej jest całkowicie określić i zmierzyć zmienne, od których uzależniona ma być nagroda, tym mniej prawdopodobne jest, że zostanie zastosowana płaca uzależniona od wyników: „w istocie złożone prace zazwyczaj nie będą oceniane na podstawie wyraźnych umów ”. (Prendergast 1999, 9).

Tam, gdzie stosowane są miary jawne, jest bardziej prawdopodobne, że będą to pewnego rodzaju miary zbiorcze, na przykład gracze baseballu i futbolu amerykańskiego rzadko są nagradzani za wiele konkretnych dostępnych miar (np. liczba run home run), ale często otrzymują premie za wyniki zbiorcze. mierniki wydajności, takie jak Most Valuable Player. Alternatywą dla obiektywnych miar jest subiektywna ocena wyników, zazwyczaj przez przełożonych. Jednak występuje tu efekt podobny do „wielozadaniowości”, ponieważ pracownicy przenoszą wysiłek z tego podzbioru zadań, który uważają za użyteczny i konstruktywny, do podzbioru, który ich zdaniem daje największe wrażenie, że jest użyteczny i konstruktywny, i bardziej ogólnie starać się zdobyć osobistą przysługę przełożonym. (Można to interpretować jako niszczenie organizacyjnego kapitału społecznego – pracownicy identyfikujący się z firmą i aktywnie działający na jej rzecz – na rzecz tworzenia osobistego kapitału społecznego – relacji społecznych na poziomie jednostki, które umożliwiają pracownikom awans („sieciowanie”).)

Model liniowy

Cztery zasady można podsumować w najprostszym (liniowym) modelu wynagrodzenia motywacyjnego:

gdzie w (wynagrodzenie) jest równe a (wynagrodzeniu podstawowym) plus b (intensywność zachęt zapewnionych pracownikowi) razy suma trzech warunków: e (nieobserwowany wysiłek pracownika) plus x (nieobserwowany wpływ egzogeniczny na wyniki) plus iloczyn g (waga przypisana obserwowanym egzogennym wpływom na wyniki) i y (obserwowany egzogenny wpływ na wyniki). b jest nachyleniem relacji między wynagrodzeniem a wynikami.

Powyższa dyskusja na temat środków jednoznacznych zakładała, że ​​umowy stworzą liniowe struktury zachęt podsumowane w powyższym modelu. Ale podczas gdy połączenie normalnych błędów i braku efektów dochodowych daje kontrakty liniowe, wiele zaobserwowanych kontraktów jest nieliniowych. W pewnym stopniu wynika to z efektów dochodowych, gdy pracownicy tworzą turniej/hierarchię: „Po prostu, może wymagać więcej pieniędzy, aby zachęcić bogatych do wysiłku niż u mniej zamożnych”. (Prendergast 1999, 50). Podobnie groźba zwolnienia powoduje nieliniowość zarobków w porównaniu z wynikami. Co więcej, wiele badań empirycznych ilustruje nieefektywne zachowanie wynikające z nieliniowych obiektywnych miar wyników lub miar w ciągu długiego okresu (np. roku), które powodują nieliniowość w czasie z powodu zachowania dyskontowania. To nieefektywne zachowanie pojawia się, ponieważ struktury motywacyjne są różne: na przykład, gdy pracownik przekroczył już kwotę lub nie ma nadziei na jej osiągnięcie, w przeciwieństwie do bycia blisko osiągnięcia tego – np. Healy (1985), Oyer (1997), Leventis ( 1997). Leventis pokazuje, że chirurdzy z Nowego Jorku, ukarani za przekroczenie pewnego wskaźnika śmiertelności, podejmują mniej ryzykowne przypadki, gdy zbliżają się do progu. Courty i Marshke (1997) dostarczają dowodów na temat umów motywacyjnych oferowanych agencjom, które otrzymują premie za osiągnięcie określonej liczby stażystów z wyższym wykształceniem w ciągu roku. To powoduje, że „szybko kończą” staż w celu wyrobienia kwoty.

Ramy opcji

W niektórych przypadkach problemy agencji mogą być analizowane przez zastosowanie technik opracowanych dla opcji finansowych , stosowanych w ramach rzeczywistych opcji . Akcjonariusze i obligatariusze mają inny cel – na przykład akcjonariusze mają motywację do podejmowania bardziej ryzykownych projektów niż robią to obligatariusze i do wypłaty większej dywidendy, niż życzyliby sobie posiadacze obligacji. Jednocześnie, ponieważ kapitał może być postrzegany jako opcja kupna wartości firmy, wzrost wariancji wartości firmy, przy innych niezmienionych innych czynnikach, doprowadzi do wzrostu wartości kapitału, a akcjonariusze mogą w związku z tym podejmuj ryzykowne projekty z ujemną wartością bieżącą netto, co jednocześnie poprawiając ich sytuację, może pogorszyć sytuację obligatariuszy. Zobacz Podejścia do wyceny opcji w Wycena biznesowa w celu dalszej dyskusji. Nagel i Purnanandam (2017) zauważają, że ponieważ aktywa bankowe są ryzykownymi wierzytelnościami dłużnymi, kapitał własny banku przypomina dług podporządkowany, a zatem wypłata akcji jest pomniejszona o różnicę między wartościami nominalnymi długu korporacyjnego i depozytów bankowych. Na podstawie tej obserwacji Peleg-Lazar i Raviv (2017) wykazują, że w przeciwieństwie do klasycznej teorii agenta Michaela C. Jensena i Williama Mecklinga, wzrost wariancji nie prowadziłby do wzrostu wartości kapitału własnego, gdyby dłużnik banku jest rozpuszczalnikiem.

Ocena wydajności

Obiektywna ocena wyników

Głównym problemem w mierzeniu wydajności pracowników w przypadkach, w których trudno jest narysować bezpośredni związek między wydajnością a rentownością, jest ustalenie standardu, według którego można oceniać wydajność. Jedną z metod ustalania bezwzględnie obiektywnego standardu wydajności — rzadko używaną, ponieważ jest kosztowna i odpowiednia tylko do prostych, powtarzalnych zadań — są badania czasu i ruchu , które szczegółowo badają, jak szybko jest możliwe wykonanie określonego zadania. Były one konstruktywnie wykorzystywane w przeszłości, zwłaszcza w produkcji. Bardziej ogólnie jednak, nawet w dziedzinie obiektywnej oceny wyników, należy zastosować jakąś formę względnej oceny wyników. Zazwyczaj przybiera to formę porównania wyników pracownika z wynikami jego kolegów w firmie lub branży, być może z uwzględnieniem różnych okoliczności zewnętrznych, które na to wpływają.

Powodem, dla którego pracownicy są często wynagradzani na podstawie godzin pracy, a nie bezpośredniego pomiaru wyników, jest to, że często bardziej efektywne jest stosowanie pośrednich systemów kontroli ilości i jakości pracy, ze względu na różne kwestie informacyjne i inne (np. , koszty obrotu, które określają optymalną minimalną długość relacji między firmą a pracownikiem). Oznacza to, że metody takie jak odroczone wynagrodzenie i struktury, takie jak turnieje, są często bardziej odpowiednie do tworzenia zachęt dla pracowników do wnoszenia tego, co mogą, w dłuższe okresy (lata, a nie godziny). Reprezentują one systemy „płatności za wyniki” w luźniejszym, bardziej rozszerzonym sensie, ponieważ pracownicy, którzy konsekwentnie pracują ciężej i lepiej, mają większe szanse na awans (i zwykle płacą więcej), w porównaniu z wąską definicją „płatności za- wydajność”, np. stawki akordowe. Ta dyskusja została przeprowadzona prawie wyłącznie dla egoistycznych, racjonalnych jednostek. W praktyce jednak mechanizmy motywacyjne, z których korzystają firmy odnoszące sukcesy, uwzględniają kontekst społeczno-kulturowy, w którym są osadzone ( Fukuyama 1995, Granovetter 1985), aby nie niszczyć kapitału społecznego, który mogą bardziej konstruktywnie mobilizować do budowania organicznego, organizacja społeczna, z towarzyszącymi korzyściami z takich rzeczy, jak „lojalność i duma pracowników (...) [co] może mieć kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy ...” (Sappington 1991, 63).

Subiektywna ocena wyników

Subiektywność jest związana z osądem opartym na subiektywnych wrażeniach i opiniach przełożonego, które można wyrazić za pomocą subiektywnych miar wyników, elastyczności ex post ważenia obiektywnych miar wyników lub korekty dyskrecjonalnej ex post , z których wszystkie są oparte na czynnikach inne niż mierniki wyników określone ex ante . Subiektywna ocena wydajności pozwala na zastosowanie subtelniejszej, bardziej zrównoważonej oceny wydajności pracownika i jest zwykle stosowana w przypadku bardziej złożonych prac, w których trudno jest określić i/lub zmierzyć kompleksowe obiektywne miary. Chociaż często jest to jedyna możliwa do zrealizowania metoda, związane z nią problemy z subiektywną oceną wyników zaowocowały różnorodnymi strukturami motywacyjnymi i schematami nadzorczymi. Jednym z problemów jest na przykład to, że nadzorcy mogą zaniżać wyniki w celu zaoszczędzenia na wynagrodzeniach, jeśli są w jakiś sposób szczątkowymi roszczeniami lub być może są nagradzani na podstawie oszczędności kosztów. Tendencja ta jest oczywiście do pewnego stopnia równoważona przez niebezpieczeństwo odwetu i/lub demotywacji pracownika, jeśli przełożony jest odpowiedzialny za wyniki tego pracownika.

Inny problem dotyczy tzw. „kompresji ocen”. Udokumentowano dwa powiązane ze sobą wpływy – stronniczość centralną i stronniczość pobłażliwości (Landy i Farr 1980, Murphy i Cleveland 1991). Pierwsza wynika z tego, że przełożeni niechętnie rozróżniają krytycznie pracowników (być może z obawy przed zniszczeniem ducha zespołu), podczas gdy przełożeni niechętnie wystawiają podwładnym niskie oceny, zwłaszcza gdy te oceny są wykorzystywane do określania wynagrodzenia, nie tylko dlatego, że złe oceny mogą raczej demotywować niż motywować. Jednak te uprzedzenia wprowadzają zakłócenia do relacji między wynagrodzeniem a nakładem pracy, zmniejszając efekt zachęty płacy zależnej od wyników. Milkovich i Wigdor (1991) sugerują, że jest to powód powszechnego oddzielania ewaluacji i wynagrodzenia, przy czym ewaluacje wykorzystywane są głównie do przydzielania szkoleń.

Wreszcie, chociaż problem kompresji ocen ma źródło po stronie przełożonego, powiązane efekty pojawiają się, gdy pracownicy aktywnie próbują wpływać na oceny wystawiane przez przełożonych, albo poprzez wpływanie na informacje o wynikach przekazywane przełożonemu: wielozadaniowość (koncentracja na bardziej widocznie produktywnych czynnościach —Paul 1992) lub pracując „zbyt ciężko”, aby zasygnalizować jakość pracownika lub wywołać dobre wrażenie (Holmström 1982); lub poprzez wpływanie na jego ocenę, np. poprzez „kurying influence” (Milgrom i Roberts 1988) lub jawne przekupstwo (Tirole 1992).

Struktury motywacyjne

Turnieje

Wiele dyskusji tutaj dotyczyło indywidualnych umów o wynagrodzenie za wykonanie; ale wiele dużych firm wykorzystuje wewnętrzne rynki pracy (Doeringer i Piore 1971, Rosen 1982) jako rozwiązanie niektórych z przedstawionych problemów. Tutaj mamy do czynienia z „płatnością za wyniki” w luźniejszym znaczeniu przez dłuższy czas. Różnice w wynagrodzeniach w poszczególnych klasach są niewielkie, a podwyżki płac następują wraz ze zmianą stanowiska lub tytułu pracy (Gibbs i Hendricks 1996). Efekty motywacyjne tej struktury są omawiane w tak zwanej „ teorii turniejowej ” (Lazear i Rosen 1981, Green i Stokey (1983), patrz Rosen (1986) dla wieloetapowych turniejów w hierarchiach, gdzie wyjaśniono, dlaczego dyrektorzy generalni są płacili wielokrotnie więcej niż inni pracownicy firmy). Zobacz artykuł o supergwiazdach, aby uzyskać więcej informacji na temat teorii turniejów.

Pracownicy są motywowani do podejmowania wysiłków przez wzrost płac, jaki zarobiliby, gdyby uzyskali awans. Niektóre z rozszerzonych modeli turniejowych przewidują, że stosunkowo słabsi agenci, czy to biorący udział w turniejach sportowych (Becker i Huselid 1992, w wyścigach NASCAR ), czy też w branży kurcząt brojlerów (Knoeber i Thurman 1994), zamiast zwiększać podaż wysiłku jako tani sposób na poprawę szans na wygraną.

Działania te są nieefektywne, ponieważ zwiększają podejmowanie ryzyka bez zwiększania średniego dostarczanego wysiłku. Neilson (2007) dodał jeszcze do tego swoje badania, które wykazały, że gdy dwóch pracowników rywalizowało o zwycięstwo w turnieju, mają większą szansę na złamanie lub złamanie zasad, aby wygrać. Nelson (2007) wskazał również, że im wyższa cena (zachęta), tym bardziej skłania się agent (w tym przypadku pracownik) do zwiększania swojego parametru wysiłku z badań Neilsona.

Głównym problemem związanym z turniejami jest to, że poszczególne osoby są nagradzane na podstawie tego, jak dobrze sobie radzą w stosunku do innych. Współpracownicy mogą niechętnie pomagać innym i mogą nawet sabotować wysiłek innych, zamiast zwiększać swój wysiłek (Lazear 1989, Rob i Zemsky 1997). Potwierdzają to empirycznie Drago i Garvey (1997). Dlaczego więc turnieje są tak popularne? Po pierwsze, ponieważ — zwłaszcza biorąc pod uwagę problemy z oceną kompresji — trudno jest określić absolutnie różnice w wydajności pracowników. Turnieje wymagają jedynie oceny kolejności rankingowej.

Po drugie, zmniejsza niebezpieczeństwo pogoni za rentą , ponieważ premie wypłacane ulubionym pracownikom są powiązane ze zwiększonymi obowiązkami w nowych miejscach pracy, a przełożeni ucierpią, jeśli nie awansują najbardziej wykwalifikowanej osoby. To skutecznie usuwa czynniki niejednoznaczności z głównego problemu agenta, zapewniając, że agent działa w najlepszym interesie zleceniodawcy, ale także zapewnia, że ​​jakość wykonanej pracy jest na optymalnym poziomie.

Po trzecie, tam, gdzie struktury nagród są (stosunkowo) stałe, ogranicza to możliwość odstąpienia przez firmę od wypłaty wynagrodzeń. Jak zauważa Carmichael (1983), struktura nagród reprezentuje pewien stopień zaangażowania, zarówno w odniesieniu do bezwzględnego, jak i względnego poziomu płac. Wreszcie, gdy pomiar produktywności pracowników jest trudny, np. np. monitorowanie jest kosztowne, lub gdy zadania, które pracownicy muszą wykonać w ramach pracy, mają zróżnicowany charakter, co utrudnia pomiar wysiłku i/lub wydajności, wówczas przeprowadzanie turniejów w firma zachęcałaby pracowników do dostarczania wysiłku, podczas gdy pracownicy uchylaliby się, gdyby nie było awansów.

Turnieje promują również zachowania nastawione na ryzyko . Zasadniczo system wynagrodzeń staje się bardziej podobny do opcji kupna na wyniki (której wartość wzrasta wraz ze wzrostem zmienności (por. wycena opcji ). Jeśli jesteś jednym z dziesięciu graczy rywalizujących o asymetrycznie wysoką nagrodę główną, możesz skorzystać na zmniejszeniu oczekiwana wartość twoich ogólnych wyników dla firmy w celu zwiększenia szansy, że osiągniesz wybitne wyniki (i wygrasz nagrodę).Z umiarem może to zrównoważyć większą awersję do ryzyka ze strony agentów i zleceniodawców, ponieważ ich kapitał społeczny jest skoncentrowany na pracodawcy podczas gdy w przypadku spółek publicznych zleceniodawca zazwyczaj posiada swoje udziały w ramach zdywersyfikowanego portfela. Powodzenie innowacji jest szczególnie uzależnione od gotowości pracowników do podejmowania ryzyka. W przypadkach o ekstremalnej intensywności motywacji tego rodzaju zachowanie może doprowadzić do katastrofalnej porażki organizacyjnej. Jeśli zleceniodawca jest właścicielem firmy w ramach zdywersyfikowanego portfela, może to być cena, którą warto zapłacić za większą chan ce sukcesu poprzez innowacje w innym miejscu portfela. Jeśli jednak podejmowane ryzyka są systematyczne i nie mogą być zdywersyfikowane, np. ekspozycja na ogólne ceny mieszkań, to takie niepowodzenia zaszkodzą interesom zleceniodawców, a nawet całej gospodarki. (por. Kidder Peabody , Barings , Enron , AIG, żeby wymienić tylko kilka). Trwające okresowe katastrofalne niepowodzenia organizacyjne są bezpośrednio motywowane przez turnieje i inne systemy wynagrodzeń supergwiazd / zwycięzca bierze wszystko (Holt 1995).

Odroczona rekompensata

Turnieje stanowią jeden ze sposobów realizacji ogólnej zasady „odroczonej rekompensaty”, która jest zasadniczo porozumieniem między pracownikiem a firmą, aby zobowiązać się względem siebie. W ramach systemów odroczonego wynagrodzenia pracownicy otrzymują zawyżone wynagrodzenie, gdy są starzy, kosztem niedopłaty w młodości. Salop i Salop (1976) twierdzą, że wynika to z potrzeby przyciągnięcia pracowników, którzy z większym prawdopodobieństwem pozostaną w firmie przez dłuższy czas, ponieważ obrót jest kosztowny. Ewentualnie opóźnienia w ocenie wyników pracowników mogą prowadzić do ważenia wynagrodzeń do późniejszych okresów, kiedy lepszych i biedniejszych pracowników w większym stopniu rozróżnia się. (Pracownicy mogą nawet preferować wzrost płac z czasem, być może jako metodę przymusowego oszczędzania lub jako wskaźnik rozwoju osobistego. np. Loewenstein i Sicherman 1991, Frank i Hutchens 1993). Na przykład Akerlof i Katz 1989: jeśli starsi pracownicy otrzymują płace wydajnościowe, młodsi mogą być gotowi pracować za mniej, aby otrzymać je później. Ogólnie rzecz biorąc, dowody sugerują stosowanie odroczonego wynagrodzenia (np. Freeman i Medoff 1984 oraz Spilerman 1986 — postanowienia dotyczące starszeństwa są często uwzględniane w decyzjach dotyczących wynagrodzenia, awansu i zatrzymania, niezależnie od produktywności).

Inne aplikacje

Zużycie energii

„Problem zleceniodawcy-przedstawiciela” został również omówiony w kontekście zużycia energii przez Jaffe i Stavinsa w 1994 roku. Próbowali oni skatalogować rynkowe i nierynkowe bariery dla przyjęcia efektywności energetycznej. Jeśli chodzi o efektywność, niedoskonałość rynku pojawia się, gdy nie jest wdrażana technologia, która jest zarówno opłacalna, jak i oszczędzająca energię. Jaffe i Stavins opisują częsty przypadek problemu właściciel-najemca z kwestiami energetycznymi jako problem zleceniodawca-agent. „[J]eżeli potencjalny adoptujący nie jest stroną, która płaci rachunek za energię, dobre informacje w rękach potencjalnego adoptującego mogą nie być wystarczające do optymalnego rozpowszechnienia; adopcja nastąpi tylko wtedy, gdy adoptujący będzie mógł odzyskać inwestycję od strony który cieszy się oszczędnością energii. Tak więc, jeśli posiadaczowi informacji trudno jest przekazać je w wiarygodny sposób stronie, która korzysta ze zmniejszonego zużycia energii, pojawia się problem zleceniodawca/agent."

Efektywność energetyczna wykorzystania głównej terminologii agentów jest w rzeczywistości różna od zwykłej na kilka sposobów. W sytuacji wynajmującego/najemcy lub ogólniej, kupującego sprzęt/płatnika rachunków za energię, często trudno jest opisać, kto byłby zleceniodawcą, a kto pośrednikiem. Czy agent jest wynajmującym, a zleceniodawca najemcą, ponieważ wynajmujący jest „zatrudniany” przez najemcę poprzez płacenie czynszu? Jak wskazują Murtishaw i Sathaye, 2006: „W sektorze mieszkaniowym definicję pojęciową zleceniodawcy i agenta należy rozciągnąć poza definicję ściśle dosłowną”.

Inną różnicą jest to, że główny problem pośrednika w efektywności energetycznej nie wymaga asymetrii informacji: zarówno wynajmujący, jak i najemca mogą być świadomi ogólnych kosztów i korzyści energooszczędnych inwestycji, ale tak długo, jak wynajmujący płaci za sprzęt i najemca płaci rachunki za energię, nie będzie inwestycji w nowe, energooszczędne urządzenia. W tym przypadku najemca ma również niewielką motywację do dokonania inwestycji zapewniającej efektywność kapitałową, która zwykle zwraca się w ciągu kilku lat, a która ostatecznie zostanie zwrócona właścicielowi jako nieruchomość. Ponieważ zużycie energii jest determinowane zarówno przez technologię, jak i zachowanie, przeciwny główny problem z agentami pojawia się, gdy rachunki za energię są opłacane przez właściciela, nie pozostawiając najemcy bodźca do ograniczania zużycia energii. Dzieje się tak często na przykład w przypadku wynajmowanych powierzchni biurowych.

Problem głównego czynnika efektywności energetycznej dotyczy w wielu przypadkach wynajmowanych budynków i mieszkań, ale pojawia się w innych okolicznościach, najczęściej wiążących się ze stosunkowo wysokimi kosztami początkowymi energooszczędnej technologii. Chociaż dokładna ocena jest trudna, główny problem związany z agentami jest uważany za główną przeszkodę w rozpowszechnianiu wydajnych technologii. Można temu zaradzić częściowo poprzez promowanie umów opartych na wynikach dzielenia oszczędności, w przypadku których obie strony odnoszą korzyści z oszczędności w zakresie efektywności. Kwestie barier rynkowych dla efektywności energetycznej, a w szczególności problem głównych czynników, zyskują na nowo uwagę ze względu na znaczenie globalnych zmian klimatycznych i rosnące ceny ograniczonej podaży paliw kopalnych . Problem zleceniodawcy w zakresie efektywności energetycznej jest tematem raportu Międzynarodowej Agencji Energetycznej „Mind the Gap – Quantifying Principal-Agent Problems in Energy Efficiency” (2007).

Zarządzanie personelem

Problem przejawia się w sposobach, w jakie menedżerowie średniego szczebla dyskryminują pracowników, których uważają za „ zbyt wysokich ” w zatrudnianiu, przydzielaniu i awansowaniu, a także tłumią lub zwalniają „ informatorów ”, którzy chcą uświadomić kierownictwu wyższego szczebla o oszustwie lub nielegalnej działalności. Można to zrobić z korzyścią dla menedżera średniego szczebla i wbrew interesom akcjonariuszy (lub członków organizacji non-profit).

Urzędnicy państwowi

Urzędnicy publiczni są agentami, a ludzie przyjmują konstytucje i prawa, aby próbować zarządzać relacjami, ale urzędnicy mogą zdradzić ich zaufanie i pozwolić na nieuzasadniony wpływ grup lobbystycznych lub mogą nadużywać swojego autorytetu i dyskrecji kierowniczej, okazując osobiste faworyzowanie lub złą wiarę zatrudniając niewykwalifikowanego przyjaciela lub angażując się w korupcję lub patronat , na przykład wybierając firmę przyjaciela lub członka rodziny do zawarcia umowy bez przetargu .

Relacje zaufania

Problem pojawia się klient-adwokat, spadkowych wykonawca, syndyk masy upadłości i innych takich związkach. W rzadkich przypadkach adwokaci, którym powierzono rachunki majątkowe o znacznych saldach, działali wbrew interesom osoby, która wynajęła ich do działania jako ich agent, defraudując fundusze lub „grając na rynku” pieniędzmi klienta (w celu przechwycenia wszelkie wpływy).

Ta sekcja może być również eksplorowana z perspektywy gry zaufania, która ujmuje kluczowe elementy problemów zleceniodawca-przedstawiciel. Ta gra została po raz pierwszy wdrożona eksperymentalnie przez Berga, Dickhauta i McCabe w 1995 roku. Konfiguracja gry jest taka, że ​​w grze jest dwóch graczy – powiernik/główny (inwestor) i agenci (inwestor). Powiernik jest wyposażony w budżet i przekazuje część kwot agentowi w oczekiwaniu na zwrot nad przekazaną kwotą w przyszłości. Powiernik może odesłać powiernikowi dowolną część przekazanej kwoty. Kwota zwrócona przez powiernika określana jest jako wiarygodność. Większość badań wskazuje, że 45% kapitału żelaznego zostało przekazane przez zleceniodawcę, a około 33% z powrotem przez agenta. Oznacza to, że inwestorzy nie są samolubni i można im zaufać w transakcjach gospodarczych.

Biurokracja i administracja publiczna

W kontekście administracji publicznej problem pryncypała – pełnomocnika można postrzegać w ten sposób, że administracja publiczna i biurokraci są agentami, a politycy, a ministrowie – władzami głównymi. Ministrowie w rządzie zazwyczaj kierują poprzez kształtowanie polityki i kierują biurokratami, aby wdrażali politykę publiczną. Jednak w scenariuszu mogą wystąpić różne problemy z głównym agentem, takie jak niewłaściwe intencje, asymetria informacji, niekorzystna selekcja, bumelowanie i poślizg.

Istnieją różne sytuacje, w których ambicje i cele zleceniodawców i agentów mogą się różnić. Na przykład; Politycy i rząd mogą chcieć, aby administracja publiczna wdrożyła program polityki socjalnej, ale biurokraci mogą mieć inne interesy, takie jak pogoń za rentą. Skutkuje to brakiem realizacji polityk publicznych, a co za tym idzie marnotrawstwem zasobów gospodarczych. Może to również prowadzić do problemu bumelowania, który charakteryzuje się unikaniem wykonywania przez agenta określonej odpowiedzialności.

Problem asymetrii informacji występuje w scenariuszu, w którym jedna z dwóch osób ma więcej lub mniej informacji niż druga. W kontekście administracji publicznej biurokraci mają przewagę informacyjną nad rządem i ministrami, ponieważ ci pierwsi pracują na poziomie parteru i mają większą wiedzę o dynamicznej i zmieniającej się sytuacji. W związku z tym rząd może kształtować polityki, które nie są oparte na pełnej informacji, a zatem mogą wystąpić problemy we wdrażaniu polityk publicznych. Może to również prowadzić do problemu poślizgu, który definiuje się jako mit, w którym zleceniodawca widzi, że agenci pracują zgodnie z wcześniej określonymi obowiązkami, ale może to nie być rzeczywistość.

Problem selekcji negatywnej wiąże się z doborem agentów do wypełniania określonych obowiązków, ale mogą oni od tego odejść. Główną przyczyną tego są niepełne informacje dostępne na biurku organów selekcyjnych (zleceniodawcy) o wybranych przez nich agentach. Na przykład Ministerstwo Dróg i Transportu wynajęło prywatną firmę do realizacji jednego ze swoich projektów drogowych, jednak później okazało się, że firma wyznaczona do realizacji projektów drogowych nie posiadała wiedzy technicznej i miała problemy z zarządzaniem.

Teoria ekonomiczna

W teorii ekonomii podejście pryncypała-agenta (zwane także teorią agencji) jest częścią teorii kontraktu pola . W teorii agencji zazwyczaj zakłada się, że można napisać kompletne umowy, co jest również założeniem w teorii projektowania mechanizmów . W związku z tym nie ma ograniczeń co do kategorii możliwych do zrealizowania ustaleń umownych między zleceniodawcą a agentem.

Teorię agencji można podzielić na dwie kategorie: (1) W modelach negatywnej selekcji agent ma prywatne informacje o swoim typie (powiedzmy, jego kosztach wysiłku lub wycenie dobra) przed podpisaniem umowy. (2) W modelach pokusy nadużycia agent zostaje poinformowany prywatnie po napisaniu umowy. Hart i Holmström (1987) dzielą modele hazardu moralnego na kategorie „ukryte działanie” (np. agent wybiera nieobserwowalny poziom wysiłku) i „ukryte informacje” (np. agent uczy się swojej wyceny dobra, która jest modelowana jako losowe losowanie z natury). W modelach ukrytego działania istnieje stochastyczny związek między nieobserwowalnym wysiłkiem a weryfikowalnym rezultatem (powiedzmy, przychodem zleceniodawcy), ponieważ w przeciwnym razie nieobserwowalność wysiłku byłaby bez znaczenia. Zazwyczaj zleceniodawca składa agentowi ofertę „weź lub odejdź”; tj. zleceniodawca ma pełną siłę przetargową. W modelach zleceniodawca-agent agent często otrzymuje ściśle dodatni czynsz (tzn. jego wypłata jest większa niż jego użyteczność rezerwacyjna, którą otrzymałby, gdyby nie została podpisana żadna umowa), co oznacza, że ​​zleceniodawca ponosi koszty agencyjne. Na przykład w modelach negatywnej selekcji agent otrzymuje rentę informacyjną, podczas gdy w modelach ukrytych działań z agentem ograniczonym majątkiem przełożony musi pozostawić agentowi rentę z tytułu ograniczonej odpowiedzialności. W celu zmniejszenia kosztów agencji, zleceniodawca zazwyczaj indukuje drugie najlepsze rozwiązanie, które różni się od społecznie optymalnego pierwszego najlepszego rozwiązania (które zostałoby osiągnięte, gdyby była pełna informacja). Gdyby agent miał pełną siłę przetargową, najlepsze rozwiązanie można by osiągnąć w modelach negatywnej selekcji z jednostronnymi prywatnymi informacjami, a także w modelach ukrytych działań, w których agent jest ograniczony bogactwem.

Teoretyczne modele kontraktu zleceniodawca-agent znalazły zastosowanie w różnych dziedzinach, w tym w kontraktach finansowych, regulacjach, zamówieniach publicznych, monopolistycznej dyskryminacji cenowej, projektowaniu miejsc pracy, wewnętrznych rynkach pracy, produkcji zespołowej i wielu innych. Z cybernetycznego punktu widzenia teoria agencji kulturalnych powstała w celu lepszego zrozumienia społeczno-kulturowego charakteru organizacji i ich zachowań.

W negocjacjach

Ponieważ menedżer nie jest w stanie uczestniczyć we wszystkich nadchodzących negocjacjach firmy, powszechną praktyką jest wyznaczanie negocjatorów wewnętrznych lub zewnętrznych do reprezentowania firmy negocjacyjnej przy stole negocjacyjnym. W przypadku problemu zleceniodawca-agent wyłaniają się dwa obszary negocjacji:

  1. negocjacje pomiędzy agentem a faktycznym partnerem negocjacyjnym ( negocjacje przy stole )
  2. negocjacje wewnętrzne, jak między agentem a zleceniodawcą ( negocjacje za stołem ).

W praktyce często w firmie jest więcej niż jeden zleceniodawca, z którym negocjator musi uzgodnić warunki umowy. Podobnie często wysyła się kilku agentów, czyli kilku negocjatorów.

Zobacz też

Bibliografia

Dalsza lektura

Zewnętrzne linki